第一，GE具有四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，这些都超越于具体业务，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

　　第二，GE强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。如其拥有“活化”组织结构层级与激发组织创新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。

　　第三，GE拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，尽管公司业务“多”却可以不乱。譬如GE公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”

　　第四、GE拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。

　　因而，学ＧＥ走多元化道路并非不可行，关键是能否了解背后的支撑点以及恰当的时机。

　　坚持做中国的通用

　　海尔一直想做中国的通用。不能说海尔做出如此的选择是错的，问题仍然是在时机上。海尔在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。

　　一、无限机会在专注

　　在海尔涉足的家电领域内，从白色家电、黑色家电到蓝色家电，从电视、电脑、相机、数码摄像机、手机、热水器、微波炉、音箱等，任何一个领域都拥有极宽广的市场。每个领域中都足以让海尔耕耘10-20年。但海尔对产业的扩张显得非常“贪心”，并没有在自身领域内专注做精做大。目前，海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。诺基亚的故事，业界是耳熟能详。当诺基亚看准手机的未来前景之后，同时开始了它的专业化之路。首先，诺基亚对自身的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。１９８０年，诺基亚的业务结构是：电子行业４％，化学２％，机械３％，电器批发６％，移动电话１０％，电信１０％，动力２％，橡胶４％，信息系统２１％，电缆１１％，消费类电器２７％。到２０００年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话７２％，电信基础设施２５％，其他３％。诺基亚的成功，就在于专业化以及不断地创新能力。

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