产品的加减法

　　过去4年，宝洁实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，如美白牙贴，现在这种产品的销售额已达到20亿美元。

　　这当然不能只靠收购来实现。至少在目前，多数新品的推出还得靠自身研发来实现。这也是宝洁多年的立身之本。而今，研发已被延续到消费者中间。

　　梅莉莎·克罗伊泽尔是宝洁研究中心的产品研究员。每个月，她都要离开实验室几天，去做一些看似与本职无关的事——拜访消费者。她的拜访不只是一般的访谈，而是要到他们家里实际观察，了解他们在生活中遇到的麻烦以及需要。

　　让研究人员走出实验室的政策，是宝洁CEO雷富礼(A.G.Lafley)上任后开始实行的。不仅研究人员，就连雷富礼这个教授模样的CEO也会时不时化名到消费者家中“微服私访”。其实，这只不过是雷富礼4年前开始推行的创新模式的一部分。

　　如果说新品的研发是宝洁产品线的加法，与此同时，公司也在做一种减法。那就是销售更多像汰渍这样的畅销产品。如同4年前雷富礼作出决定时的理解，“销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得多”。通过减法，宝洁的畅销品牌定为10个，此后增长到13个。包括美容领域的OLAY。

　　虽然，宝洁这种公司追求大市场是十分正确的举动，但是一些新兴的潜力市场也往往由此被忽略，从而给了竞争对手切入市场的机会，并由此迅猛发展。竞争对手金佰利以及牙膏生产商高露洁在各自的细分市场对宝洁的市场乘虚而入。

　　只有领头的“狗”才能清楚地知道前方是什么

　　不过，宝洁自上而下的官僚式组织结构也是其面临行业挑战时的绊脚石。在宝洁内部管理上，总经理关于重大营销决策的批示要花费大量时间。这一过程包括所谓的“一页纸的备注”(重写和重改处理意见的过程，如：速溶咖啡壶上应该是什么颜色)。这些耗费了品牌经理的大量时间和精力。因为宝洁公司的重点是营销，品牌经理常常是与销售、生产、市场调研以及开发部门的同事们分开而单独设立的。

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