第二殇:传播之殇
多年来,西门子一向擅长商业B2B业务,而在消费类产品市场并不占优势。西门子目前共有14个业务集团,在工业自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等的业务领域在世界范围最为强势,西门子以完整产品线、为用户提供针对性强的解决方案著称。另外,在西门子的历史上,零售市场业务的发展结果不是合资就是整体出售。
因此,西门子在手机业务领域的失败并非在于技术,而是缺乏顺畅的销售渠道和面向大众的营销模式。而在渠道建设中,西门子在全国最先发展的中邮普泰等几家总代理商,都可以说是手机业经销商巨头,而至后来的渠道问题之根本则在于西门子没有找到符合西门子在中国的营销传播方式及缺乏主流消费群的树立。试想,没有形成主流消费群或者消费渠道谈何利润?没有利润的产品对于商家是没有吸引力的。
西门子在广告传播推广方面的投入力度也是很大的,但是如2003年,西门子赞助“中国之队”并冠名中国足球甲A联赛,因为活动时间及背景的相对错位,后来被认为是广告销售上最大的败笔。何以致此呢?
因为西门子手机没有把西门子母品牌的品质光环转移到手机上,更没有把母品牌的影响群体转变为西门子手机的忠诚用户。历史上西门子并没有象摩托罗拉、爱立信一样的通信产品王者形象,就手机而言,其消费个性更是支持品质传承;而对于西门子的工业自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等的业务领域来说,西门子电器往往就是品质保证的代名词,因而在这些领域所覆盖的巨大的消费群体其根本就应该是西门子手机核心且稳定的目标群体,而稳定的消费群体则是市场上最好的广告媒体。所以,行业性的传播渠道则应该成为西门子手机的传播渠道且成本很低。
因为,市场就是由不同行业的消费者所组成,分而治之的策略比大一统的传统大众市场覆盖策略更快更有效。
而大众化的传播渠道却把西门子品牌的个性化溶化在了茫茫的手机产品的海洋中,而手机业务又是西门子集团业务中的一个小的分子,其支持力度远不能象诺基亚、摩托罗拉一样专一地做通讯产品,多方的因素使得后劲不足也就不足为怪了。
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