“从公司建立的那天起，科技就扮演着重要角色。”包必达对《环球企业家》强调说，为了在2006年到2015年保持5.5%-8%的有机增长率，雀巢的研发投入将从总投入的1.65%增长为2%-3%。

　　从很多方面看，包必达治下的雀巢都是一个叛逆者。

　　【包必达违约】

　　1997年，包必达的前任海尔姆特?穆歇（HelmutMaucher）临近退休时，有一天突然问包必达：“你最想做什么？”时任雀巢副总裁的包必达回答说：“坐你的位子。”几个月后，穆歇宣布包必达为自己的接班人。

　　穆歇是位商业奇才。1981年他出任CEO时，雀巢正身患多元化错乱症，甚至进入了宾馆和饭店的经营。穆歇履新的第一把火，就是关闭赔钱的买卖，并把矿泉水、冰淇淋和宠物食品确定为公司的主营业务。

　　随后，雀巢上演了一场并购狂欢。1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷（Perrier），这笔交易到现在尚未了结。另外，西班牙、澳大利亚和加拿大最大的冰淇淋制造商也被雀巢纳入旗下。

　　就这样，雀巢成为了世界最大的食品和饮料公司。包必达继任后，继续了这项以大为美的事业。2001年，包必达以103亿美元买下了美国著名的宠物食品公司普瑞纳，雀巢一跃成为全球第二大的宠物食品制造商。

　　不过，随之而来的还有停滞不前的股价以及不大令人满意的回报率。有分析师预测，雀巢未来的收购可能带来更低的收益率。形势逼人，时任首席财务官的沃尔夫冈?雷岑博格（WolfgangReichenberger）甚至警告说要么采取新的模式，要么拆分公司。

　　包必达并不打算为这个强势逻辑所屈服，他坚信规模和运营效率互不排斥，换言之，他要证实大象善舞。

　　当初，包必达接过CEO权杖时，为了确保雀巢的核心价值不动摇，两代掌门人列出了一张在内部公示的清单，上面写着不可更改的原则，其中最重要的两点是：网络技术不会在雀巢扮演重要角色，后者更关注的还是员工、产品及多年苦心经营的品牌；其二是分权式管理，以更好地适应各地偏好，和不同地域的客户建立情感联系。

上一篇 : 危机管理要避免哪些误区？             下一篇 : 冰淇淋 炎炎夏日勿贪吃冰淇淋 当心变成冻冻