至于某些管理专家劝阻企业远离多元化的主要理由，则是企业要紧紧围绕自己的既有核心竞争优势做事情，就像万科当年割舍非核心业务，而专注房地产的举动，否则就从管理理论上不通。

　　这简直是清谈误国！首先，多元化的新业务未必一定会远离既有的核心竞争优势，实施相关性多元化战略时往往会延伸企业既有的竞争优势，比方说海尔从冰箱到洗衣机、空调等的相关性多元化战略，不仅借助同样的销售渠道来面向相同的客户对象，而且还几乎完全转移了海尔在制造、人员管理、物流等环节的经验和方法。

　　其次，即便实施的是非相关多元化战略，从对欧美企业多元化业务十多年的跟踪结果来看，其业务存活率也远远高于单一业务模式。

　　根据英、法、德对100家大型企业10年的跟踪研究，人们吃惊地发现其实多元化业务要远远比单一业务发展稳定.

　　单一业务：一个业务占有95％以上的销售额（比如麦当劳）；

　　主导业务：一个业务占有70％以上但95％以下的销售额（比如英国石油公司）；

　　相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，但不同的业务存在相同的市场或技术（比如联合利华）；

　　非相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，不同的业务不存在、或存在很小的相同的市场或技术（比如通用电气）；

　　存活者：按照销售额仍旧存在于名单中；

　　稳定的存活者：沿用初始战略，继续存活于名单中。

　　第三，任何企业既有的核心竞争优势都是经历从无到有建立的过程，面对变化剧烈的行业竞争环境，不可能建立起某种竞争优势就试图死死守住，这样的死等只能意味着等死；而从历史的角度看，即便是在《财富》或《福布斯》排行榜上存活期很长的企业，也是在不同阶段做不同的事情，甚至是根本不同的产品。比如惠普从喷墨打印机到激光打印机到服务器，ＧＥ从灯泡到电风扇、发电机、医疗、金融等等；现在ＧＥ又进入电子商务领域，充分体现了与时俱进的灵活的战略思路。

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