索尼成本高昂，本质上已经不是一个财务问题了，而是一个公司理念和经营方针问题。

　　目前，日本本土的生产成本已比周边地区(特别是中国)高出5倍之多，中国平均劳动力成本仅相当于美国的1/20。在这样一种巨大落差面前，任何增收节支、开源节流的技术手段，都无法挽回消逝了的成本优势。

　　在成本控制方面，思科、IBM、戴尔等美国企业采用的是全球采购、全球制造和全球销售战略，把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做，制造业务跟着成本走，有效地压缩了成本。索尼80%的业务集中在美国、日本和欧洲等高工资地区；而索尼的一个基本原则是当地生产、当地销售。

　　现在，索尼在深重的业绩危机之下，关闭日本和美国的工厂，把制造业务转移到中国和其它低成本区，一方面将会为此付出昂贵的重组成本，使严重滑坡的盈利水平面临雪上加霜；另一方面，索尼未必清楚：从地产地销到全球采购、全球制造，这中间不仅仅是一个重组费用问题，更大的考验还在后头，这就是企业运行模式的脱胎换骨。正是第二个因素，决定了索尼未来的路注定是不平坦的。

　　索尼的战略盲区

　　有关索尼的经营状况和媒体资料，你读得越多，就会越糊涂。造成这种混乱的原因，责任不仅仅在分析家和媒体。真正的原因在于，索尼在战略理念上不清晰。与许多日本企业相似，索尼在技术层面上是非常清晰的，但在战略层面上却经常是混沌的。

　　我在与一位洋DBA（管理学博士）就索尼问题交换意见时，我提出，战略分析需要财务数据，但如果陷在数据中出不来，那么就只能头痛医头脚痛医脚，疲于奔命了。战略分析应该放在一个更大的时空尺度中进行。

　　在国际资本市场上，消费电子领域最具竞争力的索尼，再加上松下，市值基本等于一个三星。日本索尼、松下的沦落和韩国三星的崛起，不仅仅是一个财富故事。在对索尼和三星做比较研究后，就可以看到索尼的战略问题主要表现在没有明确两大战略关系。

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