但是，索尼的地产地销传统，却使索尼的成本居高不下。按照惯例，索尼通常只在自己设厂的市场销售该厂生产的产品。索尼在业绩腾飞时到美国、欧洲开设的工厂，以及在日本本土的工厂，现在都已经成为鸡肋，高昂的运营成本几乎完全吞噬了索尼的潜在利润。

　　在美国企业中，制造业务跟着成本走，或者采用外包，或者采用到低成本区去投资设厂，基本上都剥离出高成本区了。通过全球采购、全球制造和全球销售来实现成本降低，早已经是美国大企业的共识了。但索尼却是在亏损压力下，才认识到这种美式经营战略的涵义。现在，索尼忙于关闭日本、美国的工厂，到低成本区投资设厂，这笔索尼称之为“重组费用”的支出，当不会少于百亿美元。

　　从地产地销到全球采购、全球制造，不仅仅是运营模式的转型，而且必须是企业核心价值和企业文化的转变。索尼是最早提出按照美式企业架构改组自身组织结构的日本企业，但是日本文化却不支持以价值认同和宽容理性为基础的全球采购和全球制造。只要看一看日本在华企业，就知道日本文化中对弱者的价值取向了。日本跨国公司在全球化过程中，很难迈过当地化这一关，特别是在经济发展不如日本的国家和地区。

　　日本人在制造过程中的质量控制能力和成本控制能力世界一流，但是，日本人早在上世纪90年代就已经消耗完了低工资、低成本优势。现在，日本人的工资比韩国人高几倍，比中国人高几十倍，从成本角度说，日本企业不再有竞争力了，而日本文化却又不支持现时代的全球制造模式。这大概可以看作是日本企业90年代以来竞争力持续下降的一个重要原因吧。

　　索尼是日本最优秀的企业之一，但是，即使是索尼，也面临着战略和文化方面的双重考验。索尼目前的再造方案，我的看法是没有找到点子上去。也许在经营管理和财务表现上可解一时之急，但是，植根在战略和文化中的问题却一时看不到解决的前景。

上一篇 : 危机管理要避免哪些误区？             下一篇 : 冰淇淋 炎炎夏日勿贪吃冰淇淋 当心变成冻冻