郭为领军的子公司以原“联想科技发展公司”为主，成立“联想神州数码有限公司”，主要负责以电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成方案。

　　几乎是出于同样的考虑，1998年宏也完成了自己的重组，分成5个次集团(宏电、宏科、明电、宏国际和半导体)，施振荣表示，这样做的目的就是为了接班。两家公司重组后的结果虽然数量有别，但从本质上说，宏和联想的架构是相当神似的。比如联想电脑与宏电脑集团(宏电集团)都是从事原来的硬件主业。而宏科集团和神州数码则专攻渠道。

　　虽然2000年联想大手笔投资的FM365没有独立出来，而是隶属于联想电脑，但是FM365曾被认为是联想在互联网时代的转型产物，其战略地位可比肩于宏网。

　　但这样的分家仍然是表面化的，或者说只是第一步。整个宏集团的组织架构仍然令人眼花缭乱，五大次集团各自衍生出许多子公司和转投资公司，据说连施振荣本人都不清楚宏集团下到底有多少子公司。而更麻烦的是，由一只“母鸡”孵化出的“小鸡”和“小小鸡”不可避免地出现业务重叠，内耗导致伤亡惨重，早夭者比比皆是。

　　同样的问题也出现在联想，多年来联想的业务部门也一直有交叉的情况，尽管在决定分家时，柳传志也在郭杨的未来业务界定和动了不少的心思，但多年来的积习并非短时间内可以解决。虽然媒体一直盼望的郭杨之争并未表面化，但是这样的隐患恐怕还将在一定时间内存在。

　　宏隐患在2000年年底爆发，在经过3月的峰值后，宏股票一路走低，到了12月底，宏该财年的亏损达到了1360万美元，股票的跌幅达到87%，而同期台湾主要股票的综合指数只降低了43%。

　　其中宏电集团的问题最为突出。实际上，宏电在税后赢利上创下了成立24年来的最高峰，但是宏电的本业并不赚钱，而是依靠转投资赢利。在80多亿新台币的利润中，只有13亿来自本业，台湾分析师的意见是，“对于一个生产型企业来说，业外收入不可能成为企业成长的动力，何况业外收入本身还有许多泡沫呢？”

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