施振荣总结原因，拆分后结构不对、资源分配不等。比如宏电，自有品牌和代工不应该在一起，而宏科的资源太少、舞台太小，网络事业又遭逢不景气，所以整个布局就发生问题。

　　一位宏电的内部人士称，营收缩水，主要是代工部分的问题。很明显，在只有品牌上宏电要投入大量的资源作产品开发，营销以及售后服务。另一方面，宏电还要顾及代工，自然无法集中火力，甚至还会出现内部消耗。

　　同时宏是一个庞杂的企业系，出于整个集团策略的考虑，甚至还会出现赔钱的订单，而各个企业觉得反正都在宏这个大旗下经营，所以关系企业之间的责任一直是一个说不清楚的问题。

　　2001年7月9日，施振荣再次出山重整宏，将制造业务独立成为纬创资通，由林宪铭领军。8月21日，宏又宣布与旗下的宏科技(宏科)正式合并整合渠道和通路，王振堂与施振荣联手。至此，宏的品牌营销与制造代工正式剥离。

　　至此宏再次再造造分裂成为新宏、纬创与明基三个各自独立的企业集团，但宏似乎仍然没有解决好类似的问题。分家之后的新宏集团并没有分到最优质的资源：在PC及其外设制造业务方面，最好的资源在明基和纬创手中。纬创的代工客户中包括了NEC，戴尔，富士通，西门子和联想。新宏的产品线有限，甚至只能利用生产外设产品来带动PC的销售。

　　另外，李耀的明基在电脑周边产品上已经打响了在内地市场的名号，而明基的野心还不止于此，虽然明基单飞的发布会上，李耀和施振荣的拥抱相当感人，但在推出自己的笔记本产品后，明基与宏在内地市场上的竞争已经开始。仅从目前的情形来看，明基做得相当不错。而这样导致的结果之一是2003年3月，宏在内地市场的总经理黄振宗调回台湾，任渠道事业群总经理特别助理。林显朗继任。黄振宗公开的目标是2003年实现“三个一百”：公司业绩成长100%，分公司数量增加100%，对成功报以100%的信心和决心！至于林能否完成这样的目标，以及自己和新宏的命运如何，恐怕仍然还是一个有待时间检验的话题。

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