但刘英武这批经理人仍然在宏留下了自己的痕迹，不久前继任宏大中华区总经理的林显郎评价说，是刘英武将利润中心的制度引进了宏，强化了各部门的成本观念，有效抑制了人员膨胀的问题；实施组织扁平化，缩短了决策和沟通的流程；推动以绩效取代资历的变革，让有能力的人出头；坚持淘汰考核成绩最差的3%的人员，打破宏早年吃大锅饭的心态；刘英武7-11(早7时到晚11时)式的工作精神和专业知识也对宏第二

　　代领导人的经营有很大的启发。而且由于第二代当时不在火线上，反而保存实力。

　　空降部队的职业经理人给了施振荣一个教训，施振荣重出江湖，并且依靠成长起来的第二代填补权力的真空，施振荣推动的“快餐式”的经营模式，由于结合了地缘策略，主从互补的组织架构，所以施振荣的这次再造相当成功，1995年宏已经晋身为美国第八大品牌、全球第七大个人电脑厂商。

　　接下来的问题是，施振荣如何在已经成长起来的第二代中寻找接班人。当宏已经成就巨无霸的身价后，施振荣很明白，恐怕除了他自己之外，可能没人能领航这航空母舰，只能拆分成联合舰队。无论是1998年还是2001年的拆分，最明显的结果之一就是施振荣在不断削弱自己在宏系的领导地位和控制力，而整个宏系也要一步步摆脱人脉关系和家族资本的意志力。施振荣曾经说过：“在中国社会中，权力的下放是影响未来的决定性因素。”当权力不能完整的移交给下一代时，惟一的出路就是分享权力。很难讲，宏的教训给了联想多大的启发，但联想从一开始就确认以分家-分权的方式解决接班人的问题，无疑是相当艺术的。”

　　联想一直坚持自己培养高层员工的做法，从不使用空降部队，外人评价联想是没有家族的家族企业，柳说，“因为家族企业的领导人干的是自己的事业，另外在企业里边有亲情关系。它的好处是在打仗的时候能够上阵‘父子兵’。但是它的缺点是任人唯亲”。

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