而施振荣本人也曾经承认过，再造与重组“不是策略，是为了接班。”但是经过几轮再造，似乎只在印证这样的道理，施振荣选择的接班人根本无法摆平宏内部的大小山头，所以只有施振荣出山再造，然后再次选定接班人，然后再出山，再再造。

　　另一方面，施振荣崇尚“性善论”，喜欢给年轻人机会。“我们很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。”许多在宏任职过的人都表示，宏的工作环境是相当宽容的，年轻人作错事不会感到很大的压力。

　　不过施振荣有自己的理由：由于宏是变化快速的信息应用产业，不是以纯制造为主，不适合制造工厂中央集权式的管理方式，所以必须用授权、沟通而非命令的方式管理。于是在公司架构上，宏集团是通过在各子公司手中掌握少量股权而形成的集团式关系企业，而不是结构紧凑但单一化的模式。所以宏集团的管理也与整个亚洲企业都盛行的中央集权的管理方式大相径庭。这可能是一种相对混乱的发展模式，有分析师表示，宏集团内部像有很多诸侯国，每个高层人物就像是自己诸侯国的领主。虽然还没有发展到争霸的地步，但是高度自治的子公司与关系企业之间在业务的发展方向上很容易重合，这造成的是集团内部企业之间的直接竞争。比如，宏的笔记本与明基的笔记本就正在内地的市场上展开竞争。但是也有分析家表示，如果没有这种连滚带爬的发展模式，宏可能根本无法取得今时今日的地位。但是当企业发展到一定规模，组织涣散，缺乏效率的弊病就会暴露出来。

　　曾经困扰宏的一个很严重的问题是产品线过长，子公司会尝试不同的业务以确保自己的发展，而当业务发生重合时，就会有人跑到施振荣那里告状，业务的问题最后归结为人事的问题。因此宏在1998年的重组被一些人视作是业务的调整而已，而且调整的结果使宏的业务更加恶化。

　　2001年重组的结果实际上更加确定了宏的三个实力派人物，王振堂、林宪铭和李耀。这与联想的拆分结果异曲同工。而人事独立的结果是各个公司运作上的相对独立，拆分后的兄弟公司更像是策略联盟集团，而这恰恰符合未来的竞争方式。

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