六西格玛成为一种办公交流语言。传闻说，在六西格玛工作中推行好的人将得到职位上的提升，被发现有管理才能的一线员工将可能得到发掘。

　　试点

　　六西格玛曾经遭遇这个组织和系统本能的抵抗。

　　袁信成比喻说，这相当于一个人肾功能衰竭时，需要换一个肾，即便是再强健的身体，再健康的肾，移植的时候，也会引起巨大的排斥，甚至出现死亡。

　　为了避免、减弱这种来自于组织和系统内的抵制，袁信成亲任总倡导者。

　　他参加几乎所有集团企业的动员会，在六西格玛项目，他说，在TCL，全员都是学生，从总裁到最基层的员工，都从ABC开始学习。

　　袁信成乐于传播一个和六西格玛相关的故事。

　　GE做六西格玛，在开始的时候遭到杰克·韦尔奇的反对——这个自负的家伙，对于不属于自己创造的一律不以为然——这可是有代价的，在企业巨头们聚在一起打球的时候，他听不懂别人的语言——他们都在谈论六西格玛。

　　当然，韦尔奇一旦反应过来，他的执行力的威力，又让别的领导者羡慕。

　　袁信成采取试点的方式，一则考虑减轻来自系统的抵抗的压力；一则是减少风险；另外是产生竞争，各事业部门主动申请，通过集团六西格玛管理委员会的批准将可以实施具体项目。

　　2004年4月，六西格玛项目正式启动，初步确定第一期项目：多媒体、国际电工、电脑和结算中心试点。

　　这一决策遭到空调事业部强烈的抗议——通过系统的培训，他们已经了解六西格玛将带来的好处，他只需把已经在课堂上提出的项目，经过分析可能带来的好处在现实中实现。

　　这是一个妙招，拥护者队伍渐趋扩大。

　　开始试点的五个事业部，展开项目调研、制定总体推进方案、变革现状分析。

　　2004年，六西格玛成为一个共同关注话题。

　　高效的流程、优良的品质、最低的成本，这些词语听起来都让人激动。

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