1998年，成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一；

　　2000年，请入IBM进行IPD(集成产品开发)设计，打破了以部门为管理架构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。华为当年付给IBM的咨询费用为5000万美金。

　　华为人力资源管理体系呈“三位一体”的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三位一体，互通互联，形成动态的结构。

　　这套标准的优越性在于，华为对员工的评价，待遇和位置不一定具有关联性，这样公司上下没有利益关系的拖累，职位只是企业中做事的一个标志，去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开，于是才有了时年23岁的李一男一年之内坐上副总裁宝座的“神话”。很大程度上说，是华为一套行之有效的体制在创造神话。

　　以股权激励为核心的利益捆绑，以上升通道为桥梁的个人职业锻造，构成了华为对人力资本控制的最大砝码。在华为工作，可以从一名市场人员迅速转入研发，也可从研发转入市场、服务，因而有种说法：从华为出来的人有大局观，能力强，其实并不过分。

　　人和体制谁的作用大？

　　铁打的营盘，流水的兵。

　　在李一男之后，越来越多的华为核心骨干相继“出走”创业。作为黄埔军校，这是华为的骄傲，但同时也是华为的隐忧。

　　华为的人力大厦正在经受考验。

　　任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：“华为唯一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养和造就这样的人，是十分艰难的事情。”人是华为最看重的原素。

　　但是任正非也说：“我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才、资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。”

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