一位不愿意透露姓名、长期为华为担任人力资源顾问的中国人民大学教授告诉记者，华为历经十多年发展，已经基本确立了自己的价值观，华为的价值观与由此建立起来的管理架构，已经形成了一种闭合循环体系。它可以像河水一样不断地自我流动、自我优化，尽管中途不断有河床破损，但它还可保证不断地完善和修复。

　　他举例说微软将人员的流失率确定在7%-15%之间为健康指数，而华为每年平均人员流失率都不得在10%以下，其中还包括末位淘汰出局者。

　　他认为尽管华为股权制度曾经引发种种质疑，但华为在其成长中也正逐渐调整和优化，2001年股票改期权就是走向合理化的例证。对华为员工来说，吸引他们的也不仅仅是期权，还有华为的文化、华为对员工的职业规划，以及华为市场和管理经验。华为留住员工的筹码并不是单一的。

　　一位离开华为的人士也认为，华为发展到今天，必然是体制的作用越来越大，核心骨干在离开华为后与华为形成的竞争将在近几年内加剧，但“这是市场培育的过程，只能对华为构成短期的骚扰，不可能影响华为的大局”。 

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