廖方红：今年打算拿出500万来做促销，尤其是个性化的促销，它对终端销售的拉动也是显而易见的。促销就是催化剂，就像做饲料里的添加剂一样，没有促销，再好的质量再好的产品也恐怕很难卖出去，“酒香也怕巷子深”。

　　比如在做宁都县的样板市场时，为了把本地及周边市场带起来，开展了一系列的个性化促销：一是定期召开经销商会议（一个季度一次），表扬、奖励销售好的经销商，加强公司与客户的感情与交流；二是确保经销商销饲料有合理的利润，一个乡镇只设一家特约经销店，大的乡镇最多只设两家，保证不乱市场，不乱价格，谁乱就处罚谁，直至撤消经销资格，这让经销商们非常满意；三是为典型养殖户鸣锣开道，加大宣传力度，在全县大部分乡镇都布了养殖示范点（户），然后把使用效果形成文字，公司再汇集各地好的典型编印出宣传报，发到各家客户。经过一系列的促销，我们的饲料最终占据了该地市场的50%以上，并且迅速带动了周边市场。

　　当然，我们做促销也有一些条件：首先，客户和业务员要有促销的激情，没有激情的我们不做；第二，按销量来考虑促销的额度，你能有多少销量，我就支持相应的促销。在促销手法上，五花八门，会灵活运用多种促销方式：价格优惠、养猪技术讲座、提供养猪技术服务、赠送礼品（食用油、脸盆、养猪的用具等）等。

　　严格实施绩效考评

　　记者：人们说，一个企业做得好一定是销售做得好，销售做得好一定是对销售人员的管理制度好。在“以销量论英雄”的战略指导下，加大是如何对员工（销售人员）进行绩效考核工作的？

　　廖方红：公司从去年开始做员工月度绩效考评。但考评中存在的一些问题。

　　其一，有的主管不是面对问题，怕得罪人，对下属及有关人员均给出“良好”以上评分。没有好差、没有是非。其二，有的主管不清楚或有意不清楚自己要考评的员工有哪些，只对直接下属考评，严重限制了部门职能作用的发挥，影响了考评结果。其三，主管都喜欢听好话，员工（下属）怕得罪主管，给主管的评分全是“良好”以上，主管做得再差，员工怨气再大，只要还想留在公司，给主管的评分就是“良好”以上，除非他准备离职！这样不仅影响了公司对主管考评的真实性，而且还会助长主管的自以为是，“大家都说我好”。

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