也就是在1990年，威尔决定把西尔森从美国运通手里赎回来。在他看来，把自己创办的公司卖给别人是一种耻辱。1993年，威尔如愿以偿地实现了西尔森与史密斯·巴尼股票代理公司的合并。西尔森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情况下，史密斯·巴尼股票代理公司的年平均利润可达1．5亿至2亿美元。有了西尔森的协助，史密斯·巴尼股票代理公司的年利润可望突破10亿美元。1996年，史密斯·巴尼的实际年利润已达8．89亿美元，占了旅行者集团总利润的37％。史密斯·巴尼的投资回报率也高达30％，这一数字使那些金融服务业的老牌劲旅们望尘莫及。

　　西尔森的回归将旅行者集团推向了一个史无前例的巅峰，但它同时也结束了旅行者集团连续10年保持28％的利润增长幅度的记录。要在庞大的基数上再度重演过去的辉煌历史，对威尔来说无疑将是另一次极限冲刺。威尔向媒界透露他的下一步目标是使旅行者集团的利润每5年增长一倍。为确保这一目标的实现，从现在起，今后5年内旅行者集团的利润增长率必须保持在15％以上。别小看这15％的利润涨幅，在1997年的“财富500大”中只有67家公司达到了这一水平，并且这些公司的执行总裁大多与桑迪·威尔一样都是从商业信贷公司这样的小公司开始起步发展的。目前旅行者集团已在金融服务业独占鳌头，但要让这只猛犸巨象跑起来像以前那样轻松已绝非易事。首先，旅行者集团必须继续保持它在保险业的领先优势。其次，在提高营业额的同时要严格控制成本增长。最后，旅行者集团必须抓住机遇兼并更多的企业来巩固自己的根基。只有以上几点齐头并举，旅行者集团才能继续在金融服务业立于不败之地。

　　◇成功的利器

　　多年来，保险业一直是旅行者集团的核心支柱。事实上，“旅行者”这个名字正是来源于威尔在1992年收购的旅行者保险公司（TravelersInsurance）。1996年威尔更是摆出了一副通吃的派头，出资40亿美元收购了财产事故保险公司伊特纳（Aetna）。为避免旅行者集团的结构过于庞杂，桑迪·威尔对几家子公司进行了精简。他以9亿美元的高价转让了旅行者集团的医疗保险公司，他还打破公司界域组建了旅行者财产事故保险公司（TravelersPropertyCasualty，简称TAP），并在1996年股市的公开交易中转让了该公司18％的股份。除此之外，旅行者集团还拥有另外两家保险公司，一家是旅行者人寿及养老保险（TravelersLife&Annuity），另一家是普瑞玛瑞卡金融服务，主要经营厨具安全保险业务，虽共侍一主，这两家公司实际上是同床异梦。旅行者人寿保险提出的口号是：“一次投资，终身受用。”而普瑞玛瑞卡金融服务也针锋相对地打出了他们的宣传标语：“限期服务使您享有更大的投资空间。”无孔不入的普瑞玛瑞卡保险推销员总会不失时机地怂恿人寿保险的客户加入他们的服务行列。

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