别等业务下滑才转型

　　然而，“傍”上美的这个“大款”后，不“知足”的奔腾开始有点见异思迁了：“我可不能一辈子就这样‘傍着大款’吧？万一哪一天我‘颜老色衰‘了，或者美的有了新的‘娇妻嫩蜜’了，我该怎么办？难道等着美的把我抛弃了？虽然现在的日子很舒服……”

　　刘建国知道：继续做代理销售和零部件的制造，可以为奔腾带来不菲的利润，从这一角度来看，企业的风险并不大；但是，如果企业就停留在这个份上的话，企业还要不要发展？从这一角度来看，企业的风险太大了。

　　奔腾公司凭借着进入到了家电业零部件的制造积累，1999年，选择了抽油烟机、电水壶、浴霸、电磁炉、豆浆机等易于突破的小家电为切入点，趁势进入到了终端产品的制造，成为了美的、格力、九阳等企业终端产品的OEM制造商。

　　进入2001年，奔腾公司借助企业长时间ODM沉淀下来的研发能力、强大的制造能力以及完整的采购平台，决定进入了自我品牌阶段，将自己的品牌取名为“奔腾”，并成立了上海奔腾企业集团，生产销售“奔腾”牌电磁炉、电水壶、浴霸、豆浆机等小家电。

　　奔腾就这样，不断地折腾自己，在“折腾”中“奔腾”：不是业务做得不好的时候放弃，而往往都是业务做得最好的时候便开始转型，果断地进行自我扬弃，自我成长。

　　“大义灭亲”

　　创业初期，奔腾管理方式用的是家族制。大家一致认为：只有把美的空调在浙南地区做起了，才能共同发财。用血缘筹集资金，用亲缘进行管理，最大的优势是监督成本低。于是，这种“打仗上阵父子兵”式的博杀式的打法，很快就打开了市场的局面，三年后，年营业额已突破亿元。

　　但是，当奔腾开始做进入空调零部件制造时，经过三年博杀的家族和亲戚们，已渡过了“无米下锅“或”等米下锅“的苦日子，已逐渐滋生了一种”小富即安“的思想，而且还有进一步漫延的趋势，大部分家族成员对现有的空调销售很满意，并且反对贸然进入空调零部件的制造。此时，原先的家族制管理优势则成为阻碍企业发展的劣势，并且有可能危及奔腾向空调零部件制造的第一次转型。

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