刘建国开始了痛苦的“大义灭亲”过程：以各种形式把亲戚朋友请出公司：不认同企业发展理念且能力与岗位不相匹配的一律“退休”、不认同企业发展理念但能力还相对适合者继续留任空调机事业部、认同企业发展理念但能力相对欠缺者经过严格的培训考核后调任零部件事业部、认同企业发展理念但能力不足经过严格的培训考核后依然不能胜任者“待岗”。

　　同时，为了尽量做到公开公正公平，所有的人才，包括亲威，一律全部下岗经过严格的考核培训后再竞争上岗，整个过程由美的方全程指导参与。

　　“财聚人散，财散人聚”

　　1999年，当奔腾即将进入OEM制造阶段时，此时的奔腾在生产、技术等方面已积累了相当的经验和优势。但是，当逐渐成为美的、格力和九阳等众多小家电产品的合作伙伴时，当制造基地由温州开始向芜湖、嘉兴等异地扩张时，刘建国明显感觉到了众多业务单元的管理和各业务单元负责人的激励机制开始成为令他头痛的问题。

　　其时，正在国内逐渐萌芽的MBO，让刘建国产生了极大的兴趣。

　　“如果我把这种管理层持股的形成引入到奔腾，会如何呢？”

　　奔腾开始尝试在企业高管中推行MBO即管理层持股制，一方面可以信留住优秀的高管人员，另一方面也可以更好的吸引优秀的人才加盟。

　　然而，作为一家混合了空调销售代理、零部件生产、OEM制造及自有品牌运营的复合型的企业，单一的MBO只是解决了高管的问题，而与更多的中基层人员密切相关的零部件生产、OEM制造及自有品牌运营等却在发展到一定程度后似乎有了一种懈怠……

　　敏锐的刘建国快速地捕捉到了这一变化。

　　他相信，财聚人散，财散人聚，他也相信，只有把企业的每一个人都变成或大或小的老板的时候，“社会人”才能真正成为“企业人”，进而“企业人”才能真正能为“自已人”。于是，不顾朋友们反对的他，毅然决然地在企业全面推行SBO的全员持股和分红制，经过考核后，中基层员工每年兑现80%分红余下的当年的20%次年补发，依此类推，但也会淘汰部分不胜任者；中高阶主管则是每年兑现50%分红，当年的50%次次年补发，依此类推，原则上不出大的问题不会硬性淘汰。

上一篇 : 危机管理要避免哪些误区？             下一篇 : 冰淇淋 炎炎夏日勿贪吃冰淇淋 当心变成冻冻