◇收效显著

　　最大的挑战还是来自对企业文化的重整。长期以来，梅赛德斯的传统模式是由工程师们主宰一切所形成的，即制造最好的轿车而不问需要多少花费，然后在高得惊人的成本上再加上一定的利润，构成售价。就在接任首席执行官之职前不几日，沃纳彻底摒弃了这一战略。沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定一个目标售价，然后根据目标售价安排生产。客轿车主管体伯特解释说：“我们必须打破这样一种思想框框，即每种新型轿车必须比前一种更重，技术含量更高，价格更贵。”

　　迟早也得走这条路。在1990年，来自马萨诸塞州技术研究院国际机动车开发项目以及麦肯锡公司为梅赛德斯公司作的内部报告显示，梅赛德斯与丰田这样的日本汽车制造商相比，生产率相差35％。这一数字触目惊心。丰田公司1989年凌志IS400车型的面世和宝马公司的东山再起，一夜之间便改变了游戏规则。

　　沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在近两年，生产率提高了30％。单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。沃纳发誓要在今后两年保持住这一纪录。重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，并大幅削减制造成本。比如说，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，又由于对分体组装时间分别进行了不同程度的压缩，更节省了大量的时间和成本。无线电装置是由供应商随时提供。如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，而现在则通过生产线一次安装完毕。

　　结果，梅赛德斯C级车型在美国的标价只有29900美元，比凌志同档次车型的ES300还便宜700美元。而在5年前，Baby奔驰190车型售价比凌志最初进入市场的ES250车型的售价要高9800美元。1995年秋天，当非常畅销的E级车型刚刚进入竞争尤为激烈的美国市场时，最贵的E420车型标价为49900美元，比简化生产工序前生产出来的车低9．7％。

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