为了做好组织结构创新，海尔以“斜坡球上”理论做基础，要求员工“日事日毕、日事日高”也就是今天的事今天做好，今天的事今天做好而且比昨天提高效率。用简单的银行存款为例，如果有１元，存到银行采用复利１％计算，７０天后有２元；所以要求每位员工每天提高工作效率１％，７０天就会增加１倍的效率。这个原理被分解到每位海尔的员工身上，效果是，虽然大家都很辛苦，但很有挑战性，只要你肯努力就会有好的结果。

　　对跨文化的管理

　　海尔在国外成立的公司，除最高主管外，所有员工均在当地招募，运用其人力资源这是融智；同时为让当地员工认同海尔的企业文化，在做法上海尔做了局部修正，例如：海尔在国内有早会，要求员工轮流主持并复颂企业精神，但是在美国肯定行不通，故配合美国凸出个人价值观与优越感，公司仍规定要有早会，而早会报告则以谁做得最好，谁出来分享。他的做法；如此下来，相当受到美国工人的欢迎。

　　一个企业的成长，由小到大面临不同的问题与压力，愈大问题复杂度愈高，企业要有很好的发展，必须提供员工个性化的创新空间。海尔人力资源管理的目的就是让海尔的每一位员工都很有效率，也要有很好的发展。

　　被哈佛大学纳入教材的海尔案例

　　海尔兼并有四十年历史的安微合肥的电视机厂的时候，比较不顺利，这里有文化的碰撞与冲击；兼并时电视机停产，每天工作不到一小时，工人每月工资３００元，半年后工资由３００元增加到１０００元，但是员工工作非常辛苦，因此有２００个工人集体抗议海尔的管理文化，三个派去的人也被打。当时他们打电话给公司，说明事由，公司认为他们三人在方向上没有问题，可能在具体做法上有问题，所以就问员工代表：“我们来了以后，你们的收入增加二倍，由３００元增加到１０００元，原来的医药费用公司也支付，为么还不满意”员工代表说：“很简单，以前我们只做一小时，现在要八小时拼命干活，太辛苦了我们不干”公司回答：“好，既然这样，所有员工无限期停产，讨论是谁的错；是我们错了，还是你们思想上不接受海尔的文化。如果你们认为我们错了，我们马上离开，如果是你们不对，那么就必须接受海尔文化”员工们讨论了三十天，最后决定复工，全部工人签字同意复工。

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