术业有专攻

　　“专门化企业”并不是凭空生出来的新概念，其理论基础可以追溯到诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯在1937年发表的经典论文《企业的性质》。科斯在那篇论文中提出：只要自己完成某项工作的成本比别人做更便宜，企业就会自己来做这件事；反之，就应当把这项工作交给外部服务提供商。“企业应该只从事那些无法在市场上更便宜地做到的功能。”而到底是否外包，则要看内部成本与外部成本+交易成本的关系。例如：印度的人力成本一直都比美国低，为什么只是在近几年才有这么多美国公司把业务外包给印度？那是因为此前，外包给印度的交易成本高出了节省下来的人力成本。而近年信息和通信技术的极大发展，使寻找供应商工作变得更简单和快速，合约更为简洁，协作愈加无缝，风险日渐降低，从而大幅度地降低了交易成本，也为专门化企业的出现提供了可能。

　　专门化企业不再从业务单元、职能、地理和流程等传统的视角来审视自己，而是从财务、战略适合度、组织和技术等价值产生的视角来评估企业的业务与技术能力。现在，大部分企业都已经或即将采取部分内部专门化措施，把一些价值链的各个部分都可能出现的相似的业务功能集中在一些“共享服务中心”，从而尽量减少重复性活动。除了前面提到的财务集中外，像：品牌建设、供应链管理、库存管理等也都出现了集中的趋势。在《财富》500强中，有41%已经实施了“共享服务”战略，45%正在实施，另外4%计划实施。一些领先的大企业则更为前瞻，如宝洁的CEO明确表示：公司只依赖三四个关键业务能力，除此之外的功能，公司未来都不打算自己从事。实际上宝洁已经把自己的IT和HR(人力资源)外包，未来还计划外包更多的职能。BP(英国石油)除了外包人力资源、财务和会计等事务外，还集中了面向业务部门的电信业务，与外部专家签订合同，以管理应用开发和托管工作；并于1996年与美孚成立合资企业，以改进其非差异化的燃油和润滑剂业务。与此同时，一些业内最佳的专业团体也涌现出来，如：专门管理企业级HR福利和薪酬的ADP公司；专门针对企业级采购需求的Ariba公司；以及行业性专家企业，如：专门为大众消费品制造调味品和香精的IFF公司等。这些企业在各自领域内都已经鼎鼎大名。

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