华为的侵权并非有心而为，很大程度上是思科垄断行业标准，而华为为了与思科的设备兼容不得不采用了部分思科的“内部标准”。

　　思科起诉华为，根本原因在于当时自身业绩下滑，而华为却在电信市场整体的“寒冬”中蒸蒸日上。思科诉华为案持续了超过1年，最终以双方达成和解告终。在与思科的这次较量中，华为与对手打成了平手，而通过美国媒体的大量报道，华为还借此打响了知名度。一家咨询公司引述思科总裁钱伯斯的话说：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为！”

　　在中国内地市场，华为也面临着竞争对手的强势挤压。8月18日，上海贝尔阿尔卡特宣布成立成都研发中心，力求在内地战线进一步紧逼华为。在包括内地在内的全球市场，贝尔阿尔卡特除了手机终端领域外，与华为进行的几乎是全线竞争。

　　华为目前尚只在某些领域具有比较优势，其与跨国通信企业之间的“围剿”与“反围剿”将在相当长的时间内继续。虽然华为找到了诸如与3COM、西门子等“友商”合作、成功反击“围剿”的办法，但是破题的症结依然在于：除了技术与价格，华为还必须在客户服务与自身品牌上找到突破口。

　　突破重围

　　历次“反围剿”战役，华为保持不败之地，然而过程并不轻松。华为人清醒认识到，国际市场不仅仅在于自身的技术有多么超前，更在于如何通过完善管理体系，最大限度和最高效率地满足客户需求。

　　2004年11月，BT对华为进行认证考察时，曾对华为最有经验的流程专家、质量专家和公司高级领导提问：在端到端的流程管理中，影响高质量交付产品和服务的五大要素是什么？结果，在场的华为专家和领导无人能答出来。

　　BT的认证考察帮助华为重新审视自身的管理系统。华为人将其看做是“一次真正意义上的体检”。BT认证专家40个小时紧张的认证工作，主要对华为进行了三个方面的剖析：一，华为能否自上而下地熟知企业的宏观策略，并在每一个岗位上为支撑这一策略而工作。二，华为是否有统一的端到端的流程管理体系，以保障业务交付能力。三，华为是否具备国际通用的低风险采购管理体系。最后的结果是让华为人惊讶的：BT肯定了华为将成为未来进步最快的通信设备公司，但是同时也“体检”出华为在上述三个方面存在的不足。

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