在BT专家离开后，华为内部的认证项目组在总结报告中如是写道：我们一些同事很不服气地说，我们不是已经引入了业界推崇的集成开发管理流程(IPD)了吗？我们不也实施了国际领先的CMM体系吗？我们不也顺利获得了多个国际权威认证了吗？然而若将华为放到国际竞争的背景下考察，将华为从一个本土公司转变为国际性公司来看，我们还很幼稚，还不成熟。

　　除了管理体系之外，华为在过去17年中忽视的另一个因素在于：品牌知名度和企业良好的口碑。

　　华为多少年来的发展积累了太多在外人看来难以理解的问题，诸如公司治理的集权体系、内部员工持股结构等等。这种不透明甚至神秘的色彩在公司创业早期并没有太多负面影响，但是当华为走向国际化的时候，不透明往往是致命的。

　　尽管华为每年不辞辛劳地邀请客户到国内考察企业乃至中国市场的方方面面，但是这仍显不足。境外上市的问题由此越来越紧迫地摆在华为及其领导层面前。

　　2002,华为开始酝酿境外上市计划。然而这毕竟是一次重大的变革，它意味着华为需要对过去的治理体制进行彻底地变革，需要有决心梳理内部复杂的股权关系。也许因为股权关系的复杂，也许因为华为尚无迫切的资金短缺，近3年过去了，华为上市的步骤仍然没有付诸实施。

　　无论如何，走向世界的华为，也注定将为世界所改变。

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