看点：什么叫做“新”？苹果树上长出草莓，算作一例。而一家大型服装企业开始生产高科技电池，也可以列为一类。作为品牌成熟的大型服装企业如何成功做成锂电池的“新”生意？如何衍化出一个全新的商业格局？这也是为什么我们选择杉杉集团和杉杉科技故事的原因。

　　1997年，杉杉集团的总裁郑永刚开始为“十年以后的杉杉”而寝食不安，这一年随着亚洲金融危机的爆发，国内服装界也结束了以前短缺经济带来的繁荣局面，出现过剩。郑永刚邀请来各路专家，希望能为杉杉长期发展制定战略规划。“在未来中国，有两样东西最具有竞争力：品牌营运能力和拥有自主知识产权的高技术。”在业内以“自信过人”而闻名的郑永刚最终做出了判断。于是，除了在杉杉自己的优势领域服装业可以塑造品牌营运能力外，郑永刚开始到高科技领域寻找机遇。

　　1999年，郑永刚在上海成立了上海杉杉科技公司，安排集团副总裁胡海平担任杉杉科技的总裁。之所以选择胡海平，不仅仅由于这个年轻舟山人的学化工出身以及香港大学的MBA学位，更是由于他对杉杉的所作所为。

　　1996年来自宝洁公司曾经担任亚太区营销部总经理的胡海平加入杉杉集团，当时由于集团过去几年的迅速拓展和产业多元化，各类下属企业点多面广，相当一部分企业占有庞大资金，却产出不大，而集团总部又难以在管理上进行有效监控。胡海平的任务是需要迅速理清企业组织关系，找到新的盈利增长点。胡海平上马之初就开始对杉杉集团下属的50多家分支企业进行整顿，通过转让、兼并、整合等多种方式，精简掉15家效益低的分厂、分公司，转而将财力集中在“杉杉”主业的发展，并着力推动“杉杉股份”上市，同时在“杉杉”内部引入现代企业管理。1999年，胡海平被董事会任命为集团总部搬迁总指挥，负责将“杉杉”总部从宁波迁到上海。同时，借助上海的政策优势和人才资源，构建集团两大板块之一“杉杉”高科技板块。

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