其次是育人的问题。今天的世界，浮躁与投机已经是随处可见了。我们有很多企业，“养兵千日”的事情做得很少，轮到“用兵一时”之际就“临时抱佛脚”，高薪聘请、“拿来”，结果多数又不能解决问题。我在很多文章中都反对企业在战略性岗位（高级经理人）奉行“外来和尚会念经”的做法。我认为，企业战略性岗位的人选，主流做法应该选择自己培养。这其中的道理很简单：一是战略性岗位我们通常要求它的人选对企业的价值观认同程度要高，而外来“和尚”很难满足这种要求。联想集团总裁柳传志曾经把人才与企业价值观的认同关系譬喻为输血的“对血型”，意思是双方的血型要一致，这个譬喻是十分贴切的。二是战略性岗位用人失误对企业的损害很大，台湾的宏基集团曾经有过这方面的教训。90年代初，宏基集团总裁施振荣先生曾经从美国一些世界级企业聘请数位高级经理集体进入宏基担任要职。宏基集团把他们的这一行动命名为“空降兵计划”，但结果是计划失败，宏基的经营管理出现了很多困难。避免战略性岗位用人失误行之有效的方法是企业自己培养。也许会有人说这种观念过于保守，但是，只要我们对那些成功的世界级企业稍做研究就不难发现，绝大多数企业的战略性岗位人选都有在本企业工作多年的经历。美国是被很多人推崇的文化先进、胸怀博大的国家，即便如此，美国的重要岗位大多数也是由那些彻底融入美国文化的人士担任。

　　再就是用人。无论是管人，还是育人，都只是手段，企业的目的还是用人。企业如何把有用之才推到适应的岗位上，这是总裁必须做好的事情。我们有一些企业的总裁忽略了这一点，大量精力都投入到琐碎的日常事务上，轮到企业急需用人的时候，他们又常常抱怨手下缺乏人才。这种情况在中国具有很大的普遍性。1997年，我到一家年营业额几十亿的上市企业考察，参观完毕以后与对方总裁在他的办公室交谈。谈话过程中，不断有他的部下推门进来向他请示各种各样的事情。其中，有几个人是来请他签字报销的，报销单后面贴的是出租车票，看上去也许只有几十元钱。于是我就想，这位总裁太辛苦了，连这样的事情都要管。他这个企业是怎么办到这个规模的呢？

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