总裁要通过用人去延伸自己的胳膊，我想这应该是一个共识。企业小的时候，这样那样的事情此起彼伏，总经理可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办？手不够长了，还要自已去打理，那就必然“按下葫芦起了瓢”。所以，只有通过用人来解决。联想集团年轻的总经理中，已经有若干位领导着年营业额10亿元以上的事业部，他们有上亿元资金的使用权。如果没有这样一些年轻的总经理，我们很难设想联想的局面会是怎样。当然，反过来这些年轻人也很有成就感，这种成就感保障了团队精神的形成。

　　我们用什么方法把什么样的人推到什么岗位上去，提供一些什么样的条件与约束，这是总裁必须做好的事情。大量企业的经验与教训都说明，要解决好用人的问题必须把握住一些重要的环节。譬如说，能力不够或者上了年纪的经理怎么才能从现有的岗位上退下去，尤其是那些功劳突出的老经理人，他们不退下去，新的人才就不能顶替上来。总裁必须解决好这个问题。又譬如说权力下放的问题，有些企业经理岗位换了人选，但并不赋予其相应的权力。这种所谓的用人实质上并未真用，总裁必须研究怎样随着企业的成长把一部分权力发放下去。成功的企业总表现出一种规律，即企业往上成长，权力则往下发放。只有那些走下坡路的企业，权力是往上收的。当然，权力下放必须建立起相适应的约束监督机制，否则权力下放越多企业就越危险。

　　总裁要研究什么？要研究如何把责任压到人肩上，如何把权力与责任配套一起给人家，研究如何激励与约束。这是总裁的责任。总裁是企业的最高管理者。管理者是管人的、用人的，所以他的大部分精力就必须投入到人的问题上来。

　　我们几乎可以较为极端地认为，成功的总裁都是通过管人、育人、用人来实现管事的，而所有失败的总裁都是管事不管人或者管人无方的。由此我们可以说，“做人事"是总裁行为修炼的第一个准则。否则这个企业将很难成为一个有效的团队。

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