新团队虽然在仰融时代对整个版图耳濡目染，但是“仰融的棋他们理解得不透彻，在这个前提下他们又必须考虑和政府之间利益瓜葛的问题，是无法全身心经营企业的。”北大纵横分析师史俊说。

　　踩错点的“中华”

　　中华轿车自2002年8月上市后，当年售出8000多辆；2003年售出2.5万辆，税前盈利2000多万。在这期间，“中华”之所以能保持每个月2000多辆的产销，一方面和中国车市处于井喷的大环境有关，有数据显示，2002年中国轿车销量同比增长56%，2003年增幅进一步上升到65%；另一方面，东方证券股份有限公司证券研究所所长助理邓宏光分析说，“‘中华’初期的表现也是得益于仰融时代对‘中华’进行的大量市场宣传和前期投入，让市场有一种期待。”“但是，‘中华’毕竟是在华晨处于一种混乱的状态下上市的，而且内部的纠纷、矛盾从没有停止，这就决定了‘中华’业绩的上扬只能是暂时的。当2004年熊市出现的时候，‘中华’竞争力的缺乏和抗风险能力的薄弱就会加速暴露。”

　　2004年，“中华”销售额为1.09万辆，同比下降57%，经营亏损6亿元；金杯海狮的销量为6.1万辆，同比下降18%。市场环境的恶劣固然是一个原因，但是去年中国轿车市场的增幅在同比下降51%的同时仍然有13.5%的增长。这一年，奇瑞和吉利的销量同比增长分别增长1.43%和24.4%。

　　关于“中华”销售不振，苏强曾经面对媒体总结过教训：

　　第一，华晨在设计方面的经验不足造成一些问题。比如说怎么审核一个设计公司。就像我们进入厨房，你问他能不能做满汉全席，他说能做，没有问题，但是端上来就不是满汉全席了。第二就是零部件的问题，零部件的改进没有能够做到及时反馈。第三是销售问题，我们第一批在全国有六十个店，为了保证海狮的积极性，很多都是海狮的经销商，但是他们过去都是做面包车，所以做轿车的经验不足。

　　不过，在仰融看来，“中华”在2002年推向市场后表现不佳的原因自有另一条逻辑：

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