我认为我走后，华晨管理层在“中华”上面有三错。第一步定价错误，一步错步步错；第二错是管理层把自身定位为辽宁的干部，要把零部件采购基地放在辽宁；第三错是由于前两个错，导致产量达不到一定的水准，工人人心涣散，苏强等人也心不在焉。这三错是伤害企业最大的三大错误。[5][下一页]

　　我走之前为“中华”定下的策略是，以低价切入市场，每年逐步提升价格，价格提高的前提是零部件、内饰件质量的提升。当时，为了赶上市场比较好的时机，定价是12.99万。12万的车，消费者觉得和桑塔纳比，这个车还是好的，但是你定价到18万，消费者是要跟帕萨特、本田比，他就觉得不值了。

　　所以，定价的一闪念，使得中华后来走入歧途，如果说定价是12.99万，罗孚的改良内饰件进来之后，加上2万块钱的改良费用，应该是14.99万，那你可以卖到15.99万。你还可以获得一笔利润。

　　到了两年后，12.99万的产品可以限量生产。总之，中华车12.99万做到4、5万台，也可以保持盈亏平衡点。但是最终要靠提升品质、提高价格获取利润，走的是这条路线。

　　但是后来的管理层急功近利，他们后来的定价是一种错误。你怎么可能指望企业在生产量只有1万、2万台就要盈利呢？我当时的预计是，3万辆的产销以下，企业亏损是正常的。第一年“中华”有可能政策性亏损5个亿，那就让它亏。汽车是一种规模经济产业，达不到批量生产10万辆以上、或者不能按照国际水准管理，是不能达到盈亏平衡的。你生产1万辆就想赚钱，这可能吗？要以批量来带动利润，不能依靠短期行为获利。新的产品以低价位进入市场，每年通过调整配置涨价才是对的。华晨为什么要走中国其他合资企业的常规道路，先黑一把老百姓的钱再说？短期的行为到了极点，最后是自己坑了自己。

　　跟罗孚的合资合作本来可以弥补中华内饰件、发动机的不足，但是后来这个项目停下来了。在内饰件方面，2001年我当时发了4台样车到英国给罗孚，由罗孚帮我把内饰件全部改良，而且改良的样车都造好了，那是非常漂亮的，整个车焕然一新。而且还匹配了罗孚的2.5升的发动机，罗孚同意装在我车上的发动机用中华商标。它的发动机比中华原来用的三菱好，两者不是一个级别上的。如果这么来改造中华，可以想像2003、2004年中华车是什么档次的车。就算我真是一个坏人，这坏人也是有可贵之处的，更何况我不是一个坏人，为什么不引用罗孚改良的发动机和内饰件呢？太可惜了。

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