质量下降和辽宁省有关政策失误也有关系。他们认为，辽宁的汽车工业就应该辽宁配套，不应该给外省市的零部件厂配套。他们进行零部件区域的调整，把辽宁以外的零部件厂抛掉了一大片，重新扶植了一批新的零部件厂。这种保护主义在当今还是盛行，这是不对的。我走了之后，苏强他们四个人就自己把自己定位是沈阳的干部，沈阳的干部就要考虑沈阳的利益，零部件产品能在辽宁、沈阳做的，就要在当地做，从宁波那边拉回来。他们这种走回头路的配套模式，怎么能让一个企业的产品质量有提升呢？只有倒退不可能提升。以我对品质的要求，上看宝马，下看罗孚，我认为这些零部件就是不合格。

　　除了定价策略，当时还有另一条路线我没有说给他们听。我认为，要采用多元化的方式来保证企业的销售。所谓多元化的销售，不是以产定销，或者反之，而是要用很多工具来达成销售。当年一下单就要下3万台，零部件供应商由于达到了3万台批量之后，积极性起来了，能够放心地投入生产，就能提高质量，工人也能士气高涨。如果小批量，以销定产，今天开，明天关，士气低落、质量就得不到保证。所以，要对销售做好金融财政补贴，给企业分担销售费用、广告费用，把企业的费用降到最低。这就需要汽车产业之外的体外循环，用其他的手段来保证“中华”胜利投到市场上去。所以，光懂产业是不行的，还要懂金融。一个头脑里边有两种理念的人，才能将华晨融会贯通。因为“中华”是一个全新的挑战，必须用新的方法来保证产品投放市场。但是这一套我没有来得及讲，讲了之后他们也未必能使用得当。

　　曾经进出华晨的一位汽车界人士，对于“中华”在市场上引起的反应有直接的认知，他对《中国企业家》说：

　　华晨糟糕的是，中华只有这么一款轿车，而且这款轿车进入的又是一个强手如林、外资占主导的中高端市场。直接的竞争对手是别克的低端、帕萨特的低端、索纳塔、马自达6……太多了。都是合资、很强势的品牌。所以中华这款中国车，首先很难被中国人自己接受，消费者没有信心，没有历史的积累。第二，这个车刚上市的时候确实出现了一些质量问题，所以使得消费者信心下降了。这在客户那儿就表现为，一方面，对价格不太敏感的商务用车客户、中高层客户不认可中华，另一方面，对价格敏感的个人客户又觉得中华车配置太高了，他们不需要。所以高不成，低不就。“中华”显得比较时尚、漂亮、大气、高端。但是中国汽车自主品牌在中高端市场现在还满足不了客户的心理需求。

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