今年8月20日，在乐百氏年中工作大会上总裁何伯权正式宣布\"酝酿已久\"的内部机构重组，重组后的乐百氏，在总裁以下设立五个事业部，一个销售总部和八个职能部门，事业部将是乐百氏未来的利润中心，主要分为瓶装水、桶装水、牛奶、乳酸奶和茶饮料，同时广东乐百氏集团营销总部将不复存在。乐百氏这次重组，并没有将新业务从原有核心业务中完全独立出来，如对市场推广与销售管理作了不同处理，市场推广由各事业部负责，但销售保持集团统一管理。与将新业务完全独立出来相比，这样显然更有利于利用现有销售网络优势，增强同大卖场讨价还价的能力，适应当前商业环境的现实，同时充分发挥各事业部的灵活性和主动性，为各项业务的发展提供更大的可能性。与之对照，红桃K在分品牌经营时，将新业务完全独立出来，进行\"二次创业\"，对现有销售网络的利用，却明确加以限制，这样一方面现有营销网络由于承载的产品单一导致营销成本高，从而影响了现有产品生血剂的发展，另一方面新产品在日益激烈的市场中创业，却不得不承受本可以避免的营销网络成本，这不能说不是红桃K近几年发展滞缓的原因之一。

　　这次重组伴随着权力中心的转移，一个由总裁和十五个总经理组成的更加扁平化的决策体系，取代了从前的\"五人会议\"，以前\"创业五人组合\"就可以\"搞定\"乐百氏，现在则由五位创始人加上另11位职能部门和事业部总经理才能决定公司的重大决策。这种变革有其必然性，一方面空降职业经理人的做法由于企业文化融合的困难不得不放弃，另一方面麦肯锡高达1200万元的咨询费和其全球化的变革经验，仍不能帮助乐百氏原有领导班子恢复其高速增长态势，在公司高层引进新生力量，选择扁平化的决策体系就成为其必然选择，同时也较能为原领导班子所接受。

　　乐百氏的重组尤其是高层的大变动之所以能够顺利进行，而不引起震荡，影响公司的持续经营发展，原因在于这几位原高层领导\"有两层身份，一方面是企业的老板之一，另一方面也是职业经理人\"（杨杰强语）。众所周知，企业经理人在位是可以获取很多的好处，如高额津贴等，还包括成就感，用经济学的术语说，就是可以获取\"控制权收益\"，控制权收益的特点是其收益与职位紧密相关，有职位就有\"控制权收益\"，失去职位，也就失去了\"控制权收益\"。当失去职位，又得不到相应的补偿时，原领导人就蒙受着巨大的损失（相对而言），因此会对变革进行抵制，甚至是顽强的抵制，当然方法可能多种多样。目前解决这个问题的通行做法是通过股权补偿，用企业\"剩余索取权\"收益替代\"控制权收益\"，当企业因变革获得更大的发展时，\"剩余索取权\"收益也就相应增大，这样由一部分人承担损失，从而导致阻力的变革，便转化为\"帕累托改进\"，即在变革中没有人会因此受损失。这是乐百氏此次重组四位创始人虽在决策层的作用减弱，却坚定支持何伯权的原因之一。反观国有企业和许多民营企业重组引发的大震荡，多与缺乏对创业功臣的有效利益安排有关。

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