值得特别注意的是乐百氏这次机构重组同时伴随着高层领导职责角色的重大改变，如原集团二号人物、营销总部总经理杨杰强调离销售第一线，成为负责新产品开发的\"职能部门\"市场拓展部总经理。与此同时，另外三位乐百氏创始人王广、李宝磊、彭艳芳也分别离开原来的生产、供应、财务等部门，负责人力、行政、助理等职能工作。如果没有原领导层的职责角色转换，仅仅增加各事业部和职能部门总经理，乐百氏决策层的\"游戏嬖?quot;就会由于惯性作用难以改变，只不过将决策权向下延伸，增加了\"说话\"的人数而已，那么我们可以期待乐百氏的经营将会有所改变，但不会象专业人士和何伯权所期望的那样大。

　　因此这次变革非常重要的一步是对原有领导班子的职责角色进行重大转变。这次角色转变对四位作为职业经理人的创业元老而言，毕竟太大了，因此他们必定会有失落感，但是在角色的痛苦转化中，当事人的境界也获得了提升。也只有这个提升，变革的外部要求才能\"内部化\"为当事人的需要，当事人才能真正地坦然面对新现实的挑战，从而完成\"价值观转变→态度转变→个体行为转变→群体行为转变\"的过程，这次变革才能从公司文件转变为对当事人具有\"权威\"意义的制度，当事人才能\"心悦臣服\"，整个乐百氏集团的变革才能因其制度化成为持久的、不可逆转的变革。

　　经历了这次变革后，整个乐百氏集团无论是经营目标、经营战略、决策体系、业务流程、内部的工作作风、习惯，甚至于工作思路将会有明显的改变，实际上上至公司总裁和另四位创业元老，下至普通职员在这种环境下也不得不变。这样我们就看到了一个嬗变与新生的成功案例，我们看到这次变革既是乐百氏10多年发展中的符合逻辑的演进，同时也是适应企业进一步发展的要求，其构思精细，的确如总裁何伯权所言，是\"酝酿已久\"准备充分的。其他企业领导人在进行重大变革前，是否应问一下自己象何伯权一样做好了新生的充分准备吗？

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