在长安福特中，福特最初牢牢控制着市场营销权利。然而，不熟悉中国市场的福特让嘉年华在中国市场上栽了不少跟头，产品投放市场后不被认可，直接导致2003年长安福特的亏损，长安福特负责营销的美方副总裁和销售总监也因此易人。这时长安发言了，“我来帮你卖产品，保证比你赚得多”，因此，现在长安福特虽然销售还是美国人当家，但中方的话语权大多了。同样，中方主动在长安铃木市场运作中发言，也逐渐得到铃木的认可。长安铃木的“雨燕”车在设计阶段也开始征求中方的意见了，而“雨燕”推迟到上海车展上发布，就是参考中方建议的结果——中方认为3月上旬国内市场新车上市太多，应该避开这个高潮，而在车展上揭幕可以吸引足够多的注意力。

　　由于对合资企业产品引入、策划等活动介入越来越多，2005年1月，长安成立了有限责任公司旗下的市场部，为的是有系统有组织地发挥中方作用，同时也负责长安自主产品的市场策划。主管销售的副总裁张宝林认为，“这主要归因于中方提出的意见、建议越来越内行，越来越具有战略眼光。”而这也应验了尹家绪所说的，“随着你技术能力的提升，你在合资企业中所获得的话语权也会逐步增大”。

　　而福特中国有限公司董事长兼CEO程美玮则如此评价这个不断成长的合资伙伴：“福特与江铃有过一段不愉快的合作历史，但那都是历史问题，现在不想再提。其实，合作不好是因为双方早期意识不一样。吸取与江铃的合资教训，福特与长安合作就比较顺利。支持合作伙伴、支持长安的自主开发对福特是有益的，合作伙伴羽翼丰满了，可以在质量、成本控制上得到保证，对福特产品在中国市场是个促进。但合资伙伴强大后，也有挑战，因此，福特要确保双方方向一致。”[5][下一页]

　　提升能力

　　控制自己的命运、在合资中获得平等地位和话语权，实现这些愿望的关键变量就是有组织的技术和管理能力。而获得这些能力的平台就是自主研发平台以及围绕着这个平台的生产、配套和销售体系。通过自主研发的实践，企业对需要获得哪些技术和管理能力有清晰的认识，因此，也会有意识的、有针对性地去从合资中获得知识。比如，长安工程技术研究院的人，会经常招集长安派到长安福特、长安铃木的技术人员，向他们提出具体问题，让接触先进技术的他们帮助解决，或者让他们回到各自单位在实际工作中寻找答案。而长安从长安福特产品经理位置上被调回来的人，则被委以汽车研究院的所长重任，带领项目组展开工作。

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