攘外必先安内

　　针对事业部垂直管理体制造成的业务分散运作的现状，富士通开始在中国采取集中策略，同时剥离非核心业务。比如，以前富士通中国核心业务一般分成半导体、通讯、计算机、软件集成等四个领域，而现在却分成三块，即软件／服务、电子产品(半导体、内存、等离子显示器等)、平台(PC、服务器、路由器等)。

　　除了担任富士通中国总裁兼CEO外，郭尊华的另一个关键职位是富士通(中国)信息系统有限公司总经理，这家于2003年12月底成立的新公司，将担负整合在华IT业务的使命，竖起“ONEFUJITSU”品牌大旗。

　　富士通(中国)的最致命之处就是缺乏亮点，现在，软件／服务有可能成为富士通(中国)的破局之笔，而有过电信、存储业经历的郭尊华，显然更具执行力。他表示：“这是一个非常战略性的布局，希望三年后，富士通(中国)的业绩可以排在第三位，在日本、美国市场之后。”

　　为此，郭尊华的策略是“攘外必先安内”。他说：“我现在的一些想法是，先把自己内部的东西理顺，因为以往我们拥有的是太保守、内向，而不是着眼去增长的思维方式。”

　　他的安内策略有四：第一，从一个内向型、保守型的公司变成外向型的公司；第二，以产品为中心的模式转变为以解决方案为中心的模式；第三，以前富士通资源很分散，没有一个公司有足够的资源去全面地推动富士通的业务，现在试图把这些力量和资源凝聚、整合起来去面向市场；第四，在服务上一体化，做重点扶植。

　　当然，变革之路依然严峻，由于全球业务吃紧，富士通(中国)做的是“缺钱的变革”，而且，软件与服务属于客户密集型的本地业务，向全球发展存在很大障碍。业内人士也曾分析，由于中日文化上的差异甚至冲突，这种安内策略变得前途未卜。

　　但令郭尊华最头痛的并非于此，“对我挑战最大的是如何招聘到最好的人才，以及招聘的速度，这会影响到我们发展的速度，这也是我们的最大难题。”

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