不过，当整个IT业界都渐渐对期权的魅力失去兴趣的时候，思科员工对它的认可度又有几何？关迟的回答颇有深意：“这要看员工的个人心态如何。思科之所以保留期权制度，主要是在于调动员工的积极性，使员工可以随公司的发展而得到个人价值的提升。”

　　从思科的薪酬设置中可以看出，其基本思想是让员工分享公司的成功。思科还设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250~1000美元不等。一个具有杰出贡献的思科员工，可以由提名来争取奖励。一旦确认，这名员工就可以及时拿到这笔现金奖励。另外，每季度的部门最佳员工都会有国内旅游的机会。

　　尽管思科的薪酬设置带有很大激励性，但关迟认为，思科主要不是以高薪或其他福利为手段来留住员工。他这样表述：“员工这个月加了薪水，可能也就高兴几天。而几天后，就想着薪水早就该加了，更久后也就认为是加薪是理所当然的事，根本不值得兴奋。”

　　每个人都是潜在的经理

　　当人们超越了生存的底线后，最渴望的可能就是自我价值的实现与提升。当思科把他们的招聘对象仅限于前10%的时候，更大的职业发展空间就是思科员工追求的主要目标。那么，思科如何创造这样的环境？

　　在思科人力资源的管理理念中，从不将某个员工当重点培养。思科认为，“每个人是潜在的经理”。由于公司雇用的人都是在其所处领域位于前10%的出色人才，更多时候，他们与其说是和同事竞争，不如说是与自己比赛。如果认为哪个员工优秀的话，就会派他到海外做短期培训，或调到海外工作。是否真的“优秀”，就能很快试出来。在这种氛围的影响下，每个员工都非常努力，因为只要愿意去做，思科会给你很多机会。

　　沿着这条管理思路，思科从不吝啬提供给每位员工良好的业务培训。据了解，不管是经济景气还是低迷，每名员工平均每年参加6个培训班；2003财年第一季度，思科中国员工培训经费超过100万美元。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等，很多时候这种培训都是在网上进行。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁都现身说法，告诉员工在思科如何成功。员工在最初工作的90天内还要参加在亚太区的一次培训，亚太区总裁则会亲自讲8年前他从一个销售人员做到今天高级副总裁的经历。

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