以“低成本”为根基的“沃尔玛方式”成就了沃尔玛的强大，但对沃尔玛本身的伤害性正日益显露。

　　1月底，美国沃尔玛集团一位高管对外表示，该公司在收购日本一家濒临破产的零售商时，遭到日本政府机构的拒绝。

　　2005年初,一位52岁的美国黑人女性——教育程度不高，家境贫寒的的贝蒂杜克2001年决定联合其他六名女性起诉沃尔玛性别歧视。这个赔偿金额可能高达十几亿美元的起诉案，再一次将这个美国历史上据说是最受公众诋毁的公司，推到了商业道德的死角。

　　关于沃尔玛的好消息不再吸引公众的兴趣，对这个最庞大公司的种种丑闻的兴奋感，已经由著名的“反沃尔玛联盟”扩及到了普通公众中间。一位美国的商业观察家对此一言蔽之，“人们已经准备好了打倒沃尔玛。”

　　从商业模式来讲，沃尔玛几乎无人能与之匹敌，没有人能够在商业上打败沃尔玛，这里的“商业”概念收缩至纯粹的营收范围。因为与同时代的竞争对手差距悬殊，沃尔玛在美国国内瞄准的竞争对手其实只有自己：在过去几年里，沃尔玛实施的主要战略是“增大其超级市场布局的密度”，在“是要两家年营收1亿美元的店铺，还是要三家8000万美元的店铺”问题上，沃尔玛选择了后者。一些分析师将其理解为“自相残杀”，一些分析师则定义为“内部竞争”。虽然单店的增长幅度逐年放缓，但是其销售总量的增长额几乎令其他任何企业望尘莫及。

　　40年来以“低成本”为根基的“沃尔玛方式”成就了沃尔玛的强大，这种极端低成本的巨大伤害性，一度被沃尔玛假装视而不见，但现在它沉淀了40余年，正等待有朝一日全面爆发。

　　由于低成本策略驱使，沃尔玛不得不在采购方面不断压榨供应商、不得不在薪资待遇方面反复剥削劳工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的恶性事件。低薪策略提升了沃尔玛的利润，却完全导致了其雇用的140万员工的生活窘境。因为70%员工为女性，为了降低总体薪资成本，沃尔玛不惜长期奉行歧视性薪资政策。

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