本田节奏

　　广州本田最初并未想到自己能够有今天这样漂亮的成绩。鲜为人知的事实是，它最初设计的年产能是3万辆，并且将年产销5万辆的目标放到了2005年。结果变化大大超越计划，其年产能随着市场需求逐步扩展到6万辆、12万辆和2004年达到的24万辆极限。

　　这是本田技研一直坚持的谨慎投资策略，本田在海外的所有汽车厂都是从小规模开始慢慢发展起来的，即使在成熟的美国市场，本田最初的投资同样小心翼翼——美国汽车市场年规模是1000万辆，本田的投产规模仅为15万辆。

　　然而，按照汽车业内普遍的说法，如果生产本田雅阁这样的轿车，年生产规模达到10万辆才能发挥最佳效益。广州本田却在其产能的每一阶段都能发挥最佳效益，它有赖于“从小开始、循序渐进”、“发挥有限投资最大效益”的本田经验，而这也是在利润率上同行难以望其项背的诀窍所在。

　　事实上，广州本田当年迈出第一步的代价就颇为低廉。在以11.6亿元买下广州标致旧工厂，再用5亿元进行改造后，它当年形成了年产3万辆的规模。广州本田的经验在于，其后每一次扩展产能，它都是从成本最小化和效益最大化出发，确定生产线工艺装备的生产效率、机械化、自动化程度。

　　以汽车涂装为例，在保证制造质量的前提下，它经历了从人工空气辅助喷涂，到自动喷涂机静电喷涂，再到自动喷涂机和喷涂机器人工作站几个阶段。现广州本田生产部部长陈建伟说：“只有当训练有素的喷涂工需求和涂料利用率成为制约生产规模扩大的因素时，机械化、自动化喷涂才成为突破口。”

　　广州本田力求达到人和机器的最优化组合。在完成24万辆产能改造之前，它的厂房算是国内主流轿车企业中最为简陋的一家，但其现场管理水平却可能名列前茅。广州本田员工熟知一个名为NGH（NEWGUANGZHOUHONDA）的现场改善活动。活动力图营造一个尊重个性的工作环境，发挥每个员工的能力，使其能够不断提出改进工作的建议。

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