健力宝是个国企，李宁服装是个家族企业；健力宝从三水一步跳跃到美国，李宁服装步步为营，逐步升级，先在三水留下生产基地把总部迁到北京，然后引进人才，然后国际化，然后上市；健力宝是个国企，用人却看血缘关系，不是家企胜过家企；李宁服装是家企，拼命引进外人和外资，不做家企要做“社企（社会的企业）”。

　　两个企业，两种所有制性质，两种战略，两种管理，两种用人，两种发展路径，两种命运，两种结局。

　　李经纬和李宁，经略韬晦，孰高孰低，历史以一个历时20年的对比，以毁掉一个名牌和成就一个名牌的代价，给了我们一个结论，同时，潜规则浮出水面，我们真的应该珍惜这来之不易代价沉重的经验教训。

　　笔者曾因工作关系在4年前和李宁进行过深度交流，当时，他当面告知我一个内心的看法和感受：李宁公司如果当年不从三水搬到北京，就没有今天；如果未来不引进外部资本和团队，就没有明天。

　　中国20年企业的成功历史上，大多经历了和地方政府“蜜月期”，但由于政府是“铁打的营盘流水的兵”，谁也不能保证这种“蜜月期”能否永远持续下去。所以，如果一家资本不向外部开放的地方国企和民营家族企业，要想基业长青，有二种办法可供选择：公司发展大了之后，从人才匮乏的小地方迁移到大城市，或者，在公司业绩兴旺的高峰及早资本社会化。

　　所以，从这里，我们可以总结出第一个“中国文化潜规则基因”：中国成功的家族企业，是那些变成“社会企业”的家族企业；失败的国有企业，是那些变成“家族企业”机制的国有企业。

　　顺便得出的一个推论是，中国企业的战略超前，组织落后；战略目标远大，组织能力弱小；组织能力一般落后于战略目标；组织能力拖了战略的后腿。

　　组织能力才是中国企业真正的软肋和“大力神的脚后跟”。

　　（二）李经纬和李贻伟、李东生和李鸿忠

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