上网搜索一下健力宝的资料，然后坐下来认真分析一下，我们可以从公开的资料上看到，健力宝从1984年走到2004年，这20年的历程是一个不可多得的典型的中国企业问题的“麻雀”，清晰地揭示了三条中国文化潜规则基因，值得研究分析。

　　（一）李经纬和李宁

　　1984年，从小在孤儿院里长大的三水县酒厂厂长李经纬无师自通，以相当超前的眼光和令人叹服的魄力，果断抓住中国重返奥运的历史性机遇，通过大胆赠送中国奥运代表团，一举将默默无闻的一种新品饮料，成为为国争光的魔水，而新中国建国以后历史上最优秀的奥运体育明星之一李宁的广告，让健力宝扶摇直上九重霄。

　　作为旁观者，作为马后炮，我们注意到20年以后李经纬和李宁这健力宝历史上最早的“二李”组合的不同命运：李宁后来自创运动体育服装用品品牌“李宁”牌，并断然将总部北迁人才济济之地北京，进而妥善安置创业老臣，并起用新人和引入国际资本，最终实现海外上市，个人价值，品牌价值和公司价值全部获得最大回报，公司成为开放的资本市场上的一个“乖孩子”。笔者2004年12月在武汉偶遇李宁本人时，他举杯于众多中国优秀企业家之中，被这些优秀企业家包围着一个轮一个排队合影，成为“体育明星中的优秀企业家”和“优秀企业家中的体育明星”，地位独特，无人可代，再一次创造了新中国历史上的一个第一。

　　与之相对照的，是李经纬在公司战略及管理上的两个做法：“1991年健力宝在美国成立分公司，在‘两乐’（可口可乐与百事可乐）的后院燃起战火”，而与激进的国际化战略相支持的，是用人上的“任人唯亲”。据《财经》杂志2005年第2期第57页的报道：“李经纬的经营团队广为安插家族亲信进入公司担任要职”，“李的势力之外，其四大副手——阮钜源、黎庆元、杨仕明和于善福亦争相安插人手，争权夺利”，“庞大的销售队伍锐气尽失、不思进取，而财务、广告等要害部门则腐败成风”。

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