可以看到的是：在省会城市，宅急送的分公司开通了不同形式的市内班车，市内班车为“2D10”和“2D17”的首、末端工作，快速提取货物、派送货物。点与点用物流班车连成线，线与线织成网，形成小的区域物流网，“2D10”和“2D17”的时效性得到保证。为此，宅急送在市内班车建设上一直在增加投入，2004年新增派送车辆超过200辆。

　　为了推广这两项新业务，宅急送“全民皆兵”：每一名员工都是市场开发员，每一名员工都是创利中心。宅急送不仅给快递员先行确立了激励机制，使得他们按票提成，提货2元／票，送货1元／票，其他员工也可以投入到小件业务的拓展之中，按1元／票提取。在宅急送“小件快递全国门到门服务卡”中，预留了服务专员空格，由司机、快递员等人员自行填写姓名、联系方式，方便提成兑现。

　　无论如何，通过细分市场推出新业务来抢占市场先机，已是宅急送发起战略反攻必要的一步。陈平表示：“2D10”和“2D17”限时到达将是2005年宅急送的首推业务，尽管宅急送目前的核心盈利产品仍然是“24小时门对门”。

　　到目前为止，宅急送“2D10”和“2D17”业务在华北区、长三角、珠三角相继铺开，与中国邮政快递“次晨达”抢食市场，低价格的次日抵达承诺令中国邮政快递的限时快递业务受到威胁。

　　成本与“合纵连横”

　　中国邮政快递与其他快递企业目前竞争的焦点仍是网络。

　　作为中国最大的一张网络，邮政营业局所57136处撒开后，仍然未能保证触及到市场的每一根神经末梢。而覆盖全国2000多个城市的EMS，使用的这张网属于邮政系统共用，用途广从而在一度程度上影响了其效率。相对而言，宅急送营业网点专一，因为单纯的快运用途营业网点服务灵活、效率更高。

　　看准这一点，宅急送一直在加速网络建设。2004年，宅急送一举自建营业网点117个，包括分支机构、营业所和营业厅。目前为止，宅急送共自建营业网点300多个，委托代理形成网点490多个。

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