对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中，还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？他以此来判断该公司企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6～12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。还有一次思科公司的收购竟因三个人员的安置问题而搁浅。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高。”

　　培养人才

　　1.新员工有“向导”

　　一名新员工到思科后，经理会告诉他关于如何在思科快速进入角色，如：向经理、同事或师傅要整个公司自上而下的组织结构图。迅速熟悉在思科工作的几种关键的联络工具，例如email、语音信箱、Web页面，经常检查和反馈这些信息。

　　在到思科的两星期内，新员工向自己的经理了解以下问题：1）谁是你部门的同事和师傅；2）你部门的使命和目标是什么；3）你的经理对你三个月的业绩评估期待和目标是什么；4）你最首要的任务和重点是什么；5）在你的工作中什么培训将对你的新工作有益。

　　2.员工自我塑造。

　　自我培训思科最强调的，还是员工的自我塑造，自我培训。思科是一个生存在网络上的公司，有非常发达的内部网，其中有一个庞大的E—learning系统。E—learning与传统的学习环境相比有三个最主要的区别：首先内容是通过Web进行发送；其次是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价；其三是在学习过程中，学员之间进行的电子化的协作。E—learning的互联网特点可以使员工的学习更加自主，另一个特性是内容比较容易更改，所以当竞争发生变化，知识也要发生变化，通过E-learning能使员工跟?a href='/wenzhang/xihuan' target='_blank'>喜欢媳浠木茫⑶掖又惺芤妗?

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