今天，中国已经是一个完全开放的市场了，全球化的趋势在今天也体现得很明显，任何企业，包括国内的企业，都已经更趋向于全球一致的管理和经营。

　　《中国经营报》：HP刚刚进入中国市场时是否曾经遇到过一些障碍，当时是如何解决的？

　　孙振耀：1985年中国惠普成立时，中国市场有很多特殊性。它不像国外是个比较成熟的市场。在中国市场，每一到两年就会有一个飞跃性、突破性的发展。但是中国这些年的发展，从基础设施到应用，几乎是方方面面都在一起改变，互联网只不过是其中的一部分而已。

　　从1985年～1992年中国惠普成立的初期阶段，我们是花了很多时间和努力来适应整个中国市场所发生的变化，思考如何在国家整体的管理和体制里做生意，思考如何调整我们的企业来适应国家的政策。直到今天，这还是中国惠普一个非常重要的经营准则。

　　当时中国惠普在管理方面也跟许多国企一样，比如我们为员工分配宿舍楼、提供班车等。这些都是我们以前没有遇到的新情况。因此在公司的管理上也需要进行一些相应的调整。当时我们一直坚持对人才进行培养，从英语能力到计算机应用能力甚至到着装规范，都对员工进行了培训。

　　《中国经营报》：你刚才谈到1992年以前是初级阶段，那这之后中国惠普的发展又是怎样，是否又有什么新的挑战？

　　孙振耀：从第三任总裁接管中国惠普后，我们就开始进入了快速增长的时期。那大约是1992年，是我们领先、开拓创新的一年。

　　我印象很深的是，当时邓小平南巡讲话发表后，我们就在一个小餐厅里面一起通读南巡的文件。大家都认为这是一个机会，我们也抓住这个机会开始进行改革。例如在薪资、福利待遇方面，我们开始逐步取消一些原来的福利，把它转换成薪水的形式，包括按照国家政策上交个人所得税；在住房改革方面，我们也是北京市政府开始的第一个住房基金试点单位；班车制度也取消了，改成报销和补贴等等。所以那时候最重要的任务，就是一些公司内部事务的改革，这为我们业务的快速增长创造了良好的环境。

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