这个阶段我们主要面临两大挑战：一是资源问题，因为从HP的管理传统上讲，是要对投入和收入进行规划的，公司的投入要依赖于你所能给公司带来的利润。但是在中国这个快速成长的市场，我们需要预先投资，然后一步步地跟着市场走。

　　第二个重大挑战是，在这个过程中整个市场环境一直在不断变化，比如进口政策、渠道、客户需求、采购方式等。譬如说在进口批文取消之后，我们该怎样去做生意呢？批文不存在了，我们需要重新找一批真正具有市场能力的合作伙伴。但是当时合作伙伴的队伍还没有完全产生，因为它们也在转型。我们需要思考如何面对新的市场秩序、新的游戏规则，如何去适应它。

　　《中国经营报》：当时中国惠普如何适应这些新的环境？

　　孙振耀：我们的渠道部门在当时的环境下遭遇了很大挑战。那时候诞生的第一批渠道伙伴在当时很多都是下海创业的人，很多都是刚成立的新公司。如果按照过去的合作方式，能合作的伙伴公司规模应该很大，而现在需要改变这种方式了。作为一个全球性的公司，我们必须要适应这种环境，因为每个国家的分公司都会碰到不同的问题，从文化上、管理上都要去适应各种变化。我们今天的很多合作伙伴，都是从那时候跟中国惠普开始合作，一天天发展壮大起来的。

　　《中国经营报》：对当时这些创业的个人和企业而言，除了生意上的合作以外，HP还给他们带来了什么？

　　孙振耀：我想首先我们的品牌为他们的成长提供了重要帮助。同时在和这些企业合作的过程中，HP的企业文化也渐渐对他们产生影响。同时我们也非常需要这样的合作伙伴，帮助我们共同开拓很多的市场。通过这些合作和彼此影响，HP的企业文化渐渐在中国传播开来。

　　《中国经营报》：在接任总裁以后，你认为最重要的事情是什么？

　　孙振耀：我想应该是将改变作为一个常态的方法，就是不断地做出改变，来创造公司的持续增长。如果说第一阶段、第二阶段我们主要是通过调整布局来适应或面对这个环境，那么进入第三个发展阶段后，我们在中国、在全球都在做一个DNA的改变，也就是基因的改变。这个改变包括对市场的认知、经营方法、做事方法等多个方面。

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