惠普力争将自己的优势发挥到极处。在行业选择上，惠普不像IBM那样宽泛，而是集中于电信、金融和制造业，同时将自己的核心合作伙伴由80家整合成31家战略合作伙伴来对抗IBM，而惠普更关注于自己擅长的业务：硬件平台和管理软件。在宝洁项目上，惠普就是与SAP进行了深度合作，“谁能将服务做得最深，谁就能赢取最多的客户”，纪治兴称。

　　惠普“动成长战略”就是强调企业业务与IT同步增长，提高企业在IT投入上的投资回报率。以往的IT规划往往是某个应用项目的附属品，在惠普为中国人寿所做的IT规划中，惠普从整体上以服务平台的角度来规划中国人寿的IT架构，这样在未来的业务发展时，随时使用已经被充分考虑的可扩展性的业务，避免了重复建设和资源浪费。

　　不久前的一次会议上，中国惠普副总裁杨晓樱承认：“作为外资公司，我们的难题是成本结构，我们一直在寻求有效的方法来改善成本结构。”为保证高速发展及降低成本，中国惠普正计划通过收购本地有影响力的IT服务公司来迅速扩张。“比如在教育市场，可以通过收购迅速成为第一。”杨说。

　　外包引擎

　　潘家驰见证了惠普外包业务在中国发展的历程，这个瘦高个的香港人成功地将中国大陆和香港的外包业务营业收入提高700%。1997年，刚刚来到北京工作的潘家驰，首先从“布道”开始说服企业接受外包概念，爱立信就是他苦攻的对象之一，潘现在的职务是中国惠普有限公司副总裁兼产品技术及专业服务集团管理服务部总经理。

　　2003年，身陷电信业寒冬的爱立信决定将部分后台业务外包出去以减轻压力。而此时爱立信尽管全球业务低迷，中国业务正处于上升发展阶段，潘和他的伙伴们最终用惠普的实力通过了爱立信的全球评估，爱立信成为惠普外包服务在中国的首批客户，在外包领域，惠普领先IBM进入中国市场。

　　这种优势仍然在延续，来自于IDC的数据统计显示，惠普外包服务已经做到了中国市场第一，2003年来自于外包的收入超过第二名一倍。除了英美烟草、花旗银行这样的外资客户，惠普与国家开发银行的合作宣布了惠普成为中国金融行业外包市场的开拓者，而在制造业，惠普与海尔作合作拓展中国制造业；与此同时作为全球合同的一部分，惠普中国外包承接了诺基亚、宝洁亚太区的外包业务。“在中国管理一个亚太区的外包业务是相当有挑战的”，潘家驰说。

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