“主要是想提升企业内部的管理能力，从增长变为发展，提升组织能力；以前是领导的魅力，现在要团队。”她说。严称，她的灵感来自北大光华刘学老师的一篇文章。“我每天晚上两点睡觉，要看大量的书。刘学在一篇讲战略的文章中详细描述了，企业发展必须要经历的种种过程。我一看，简直就是讲我们青啤嘛！”

　　这时企业内部矛盾开始迸发。当时郎咸平对青啤作了一个分析，他谈到因为青啤的快速扩张，那时内部业务出现混乱。“假如湖北的一位顾客，去当地订十箱青啤，这货物往往是从广东发过去的。”严回忆到，“对啤酒运输业来说成本是不能太高的，理论上应该控制在2％之内。”但是，郎咸平估计，那时的青啤这项费用大概在10％。

　　当时的背景也正好是青啤换帅，金志国上台后将原先彭作义的“做大做强”发展战略调整为“做强做大”。

　　于是，严又“顺应潮流”地在青啤华南开始了第二次试验，其武器就是供应链管理，2003年初开始规划，年中正式启动。

　　金志国曾表示，营销是价值链上的关键环节，也是青啤要管控的重点。

　　因为，“在由库存、批发商、各级经销商、终端、消费者所构成的营销环节中，我们的发力点要向前提，形成从前向后的拉力，即在今后的营销过程中，要将市场投入更多地向消费者倾斜，让消费者受益，变过去的推力为主为现在的推拉结合，强化拉力。”

　　经过半年的信息化试验，到了去年年底，青啤在华南地区全部实现甩帐，共有近2000家企业加入了以青岛啤酒为核心的供应链，基于一个共同的平台实现了以订单处理为核心的跨企业协同，目前青啤华南100％的业务量均是在平台上完成，算是大功告成。

　　“以往下一个提货计划，至少打4～5个电话通知青啤下单员，而且常常因为某些原因出现错误。”一位员工告诉记者，“但是现在一切流程均在网络上走，打开供应链系统，就能完成提货流程。电话费加办公物料费，至少比原来减低了30％—40％。”

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