21亿美元水流何处，4部分解析运营成本的降低

　　曾有这样一种产品由外部资源生产，无需建立新的工厂就将生产能力扩大4倍，并将新产品交付市场的时间缩短三分之二，即仅需6个月的时间。据思科公司中国区副总裁兼IT经理GregDixon介绍说，在2003财年，单是供应链管理这部分就节约了2.7亿美元。

　　思科公司的客户82%的订单通过网上下达，85%的客户支持通过网络进行。在客户服务方面，互联网技术为思科节约了9.2亿美元。钱伯斯曾说，通过网络提供技术支持，可以减少1000名技术支持工程师，这些人力资源投入到开发新产品上，使公司获得了极大的竞争优势。其实在这里，比成本节约更重要的，是公司给客户带来的高效率的服务体验。因为很多问题，你无需等待技术服务人员到现场而是通过在线就可以马上找到问题的答案，而且在这网络的背后你所获得的支持不仅是当地技术服务人员的支持，而是思科全球技术服务人员的专业服务。

　　对外，思科在网上解决客户的一切问题；对内，思科把几乎所有的会议和培训也都搬到网上。思科很少举行部门会议，大概一个月一次，因为平时有什么事情都通过电话会议解决。一部IP电话可以召集多人会议，公司各个地方的人可以随时联系，那种为了开会隔一两个月就要飞来飞去，花费大量差旅费的情况在思科公司根本不存在。培训的情况也是如此。

　　更进一步说，利用网络的意义并不是节约多少人力成本，而是释放了更多人力去做更高层次的工作。这一点从思科公司销售和财务情况的转变即可证明。思科公司原来的销售人员把大部分时间用在了非销售环节，比如跟踪订单、拜访客户路上耽搁的时间等，财务人员也都疲于交易流程的处理，这样根本没时间做更深层次的分析工作，而这恰恰是成长型公司最需要的。现在这种状况正好相反，员工在网上就可以轻松了解客户的一切信息，销售人员可以把大部分精力放在制定更好的销售策略上。GregDixon说：\"以前我们有65％的人在跟踪每一笔交易，35％的人在分析市场竞争情况。现在我们有更多的人来分析整个行业情况。运用技术提高生产力的意义不是说减少几个人，而是提高每个员工的生产力。另一方面，IT的流程是一环一环的，不仅仅是单个环节获利。我们内部有一个工具，每次做活动后，会把收到的反馈表输进去，生成各种销售机会，不仅销售部门可以使用，对市场部分的参考价值也非常大。\"从无线局域网到打印纸

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