指望通过压低员工工资而节约成本的做法是最愚蠢的，有时候反而是增加员工工资的效果更为明显。亨利·福特在1914年宣布了震惊世界的\"5美元工作日\"计划，高于当时当地平均水平一倍有余，所有人都认为福特疯了，但是1914～1916年3000万、4400万和6000万元的纳税后净收入证明，提高员工工资不仅没有给公司增加成本，反而提高了劳动生产率。

　　思科公司员工的工资也高于业界的平均水平。员工自己说，虽然不是最高的，但也是在工资水准的前三分之一的梯队之中。思科的节约也不是教条性的，如果有人能喝10瓶水，也绝不会有任何人指责他浪费。思科每年投入大量资金用于员工培训，公司曾经聘请在好莱坞工作过的导演给员工做沟通方面的培训，12人的课程培训了3天，每人5000美元的费用。

　　也许思科公司的全员期权方案能部分地解释员工视公司为家的现象。在思科，全员享有期权，40％的期权在普通员工手中，一个思科普通员工，只要干满12个月，在股权上的平均收益是3万美元。另一方面，公司因为有互联网这样的工具，便于随时沟通，公司的一些决策都事先跟员工进行讨论，有专门的人负责征求意见，那么员工自然愿意发挥自己的主动性。

　　思科公司的管理者们似乎从不担心过于网络化的工作形态会带来一些弊端，比如说无法监控员工是否在工作时间做私事。他们充分相信员工有安排自己时间和制定计划的能力。公司每年有4个Q，即按季度分4个阶段，每个阶段经理都会给员工一个管理目标，工作成绩怎么样，个人发展怎么样等等。如果员工定期完不成目标，员工自己一定就会反思，是不是没有安排好时间，经理也会考虑是不是自己安排的工作量不合适。而事实表明，思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统公司竞争对手只有22万美元。

　　信息块

　　思科员工随身携带的五张卡片：

　　1.门卡

　　2.企业文化卡：客户至上、质量第一、超越目标、没有技术崇拜、节俭、回馈/信任/公平/融合、团队精神、市场转变、乐在其中、驱动变革、充分授权、公开交流等等。

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