“如果你是日立公司的用户，你需要日立为你做些什么？

　　你会选择一家什么样的公司作为你的业务伙伴？

　　请你回到原点，考虑考虑。

　　请用你的知识和智慧为客户带来感动。“

　　在小会客厅的另一面墙上，挂着另一幅招贴画。这是庄山社长的一句话：方案已经确定，立即行动吧。

　　公关部平野泰男部长代理介绍说，这是庄山社长为了推行日立中期经营计划的理念，在公司各部门张贴的内部宣传画。

　　可以想见，庄山社长如何希望此次经营改革的理念，透过这一幅幅招贴画渗透到日立公司的每一个角角落落。

　　涉及1200家企业的经营改革计划无疑是庞大而又细微的。细微之处，可以小到员工的穿着举止。日本企业的员工平日几乎都是西装革履，给人以严肃刻板的印象。在推行改革之初，庄山推出的一个举措就是——员工可以在公司着便装。他当时提出，应该增强公司工作氛围的“通风度”，大家可以在一个放松的环境下，什么话都可以讲出来。而作为改革的第一步，就是把西装脱掉。

　　庄山悦彦还决定对日立固有的人事评估制度开刀。以前，日本企业都存在着熬年头的论资排辈型待遇体制，即年功序列制，从2000年4月开始，日立开始在科长以上级别的管理人员中实行一种称为“日立＆#118alue”的员工行为标准，根据个人表现及数年间的业绩进行综合评价。

　　“日立＆#118alue”的评估体制由“顾客满意度”、“领导能力”等10个项目构成，各个项目被分为5个阶段，然后以评分方式评估当事人过去一年间的“＆#118alue发挥度”。最后的综合得分将直接决定每个人的工作岗位配置以及升迁等待遇。获得最高评价“J1”的人将自动提升职位，而即使是三十几岁的年轻人，荣升至仅比董事低一个级别的事业部长的职位，也并不再是遥不可及的事情。2003年4月，“日立＆#118alue”的评估体制开始在日立的普通员工中施行。

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