在培养企业未来领导人方面，庄山也有别出心裁的做法。2001年3月下旬，11名日立各个部门的业务骨干被庄山社长召集到集团总部，并被分别委以重任。

　　这项名为“企业高级职员制度”的核心内容是：从事业部门及研究开发部门中选拔部长级干部，并赋予他们接受总经理直接领导的职位。这些特别任命的“企业高级职员”的任务，就是研究、制定切实有效的“日立复兴战略”。他们的具体职责主要有两个：一、策划、实施全新的业务；二、在业务重组、M&A（企业合并与收购）以及集团战略等方面提出新的方案与设想。新制度以当年4月1日为起始日期，期限最初被确定为两年。

　　庄山对这些高级职员的要求是——“百分之百脱离现在的工作，全力投入到新的设想和创意当中去”、“必须与过去划清界限，绝对不能再沿用以往的方式”、“尽管自由支配时间，在资金投入方面也不要缩手缩脚”、“在遇到需要涉及多个事业部们的复杂课题时，你们更要克服困难、勇于挑战”。

　　“企业高级职员”培训计划实施之后，很快，一批新业务开始崭露头角。比如由三卷弘领导的正在全力推进血糖自动测试仪产品化的个人健康管理公司；由井村亮、浅井彰二郎领导的着力研究μ芯片应用的“μ解决方案风险公司”等等。

　　企业的变革与整合无疑是一个打破旧秩序，建立新秩序的过程。庄山的日立复兴计划无疑也在“破与立”中破冰前行。

　　企业形态的变动对员工的震撼不容忽视。日立公共关系部主任绀野笃志说，早前，由于公司经历了两次比较大的赤字，一些员工似乎丧失了自信心。现在，随着业绩好转，这些低落的士气已经恢复。但他认为，日立的企业文化并没有从根本上发生变化。“比如，‘Bestsolutionparter’，这种以客户为核心的理念，是与日立所倡导的‘诚’息息相关的，还有‘Inspirethenext’，与当初的开拓者精神是相通的。”绀野说，“不是企业文化发生了质变，而是我们利用这一机会，对我们的公司理念进行了重新的认识。”

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