新中期经营计划的效果已经显现。2002年和2003年，日立集团净利润已经由赤转黑，分别达到278亿、158亿日元。

　　但庄山给出的2004年度、2005年度分别达到3000亿和4000亿日元的利润，依然让人感到惊奇。庄山和他的日立员工们都对此保持着乐观和坚定的信念。“表面上富有亲和力的庄山社长的另一面是雷厉风行的办事风格。”日立集团公共关系部部长内藤理说，庄山的乐观向上可以感染每一个人。此前内藤理曾担任庄山悦彦的秘书职务，清楚地了解庄山不服输的个性。

　　激发员工们的活力同样可以为企业带来活力，这一点无疑容易做到，也易于得到员工的共鸣，但更困难的一点是，如何把日立经营改革的细节和精髓传递给部门经理，乃至每一名日立员工。庄山面对的是，他必须同时照顾到战略和细节，才能最终克服赤字的危机。

　　赤字危机惊醒“速度感”

　　现在回想起来，日立在1998年、2001年两次大的赤字危机依然让人震撼。

　　造成赤字的原因很简单，1998年是因为日立大型电脑业务和电子设备业务萎缩造成的，而2001年是由于日立电子元件、半导体业务亏损导致。尽管这与世界经济大的不景气息息相关，但赤字的发生一个重要的原因是日立集团业务的一部分与世界发展的潮流不相符。

　　大型计算机、电子设备业务在此之前曾经给日立带来过很多的利润，但到1998年，电脑的微型化是技术发展和客户需求的潮流，日立并没有跟上市场的变化，这是当时日立亏损的一个主要原因。而日立在1998年和2001年面对一个共同的问题是，电子元件业务市场的疲软，这给日立的财报带来了很大的包袱。

　　“电子元件业务中很大的比重是半导体和显示器业务，这些业务在市场条件好的时候给我们带来了大的利润，但市场条件差的时候却给我们带来了大的赤字。”庄山对《商务周刊》说，“在这个时候，我就深刻地感觉到，通过长远的眼光看待业务如何展开是多么的重要。这也是我进行深刻反思的一个地方。”

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