无疑，在全新的IT时代，市场的变化异常激烈，而身处其中的企业能否适应这种变化非常关键。在这样一个崭新的自由竞争市场中，优胜劣汰的法则依然盛行。庄山社长也笃信“胜者为王”的市场法则——市场中的赢者将拿走所有的利润。

　　1998年时的日立被称为“迟钝雄牛型的日立”，日立公司告诉记者，当时业界对日立的评价是，变化速度太慢，事业范围太广，“日立自我满足规模优势”，而公司的未来目标也不清晰，“前途茫茫形象不明”。

　　庄山认为，在这样的情况下，企业必须具备一个相当大的规模，才能适应这种残酷竞争的压力，而且，企业必须加快技术研发的速度，还要加强和其他公司、其他企业的联合经营，大规模的企业合并、收购与合作，纵横交错地急速发展，这才是企业发展的出路。庄山把这种扩张性的企业发展模式总结为“规模经济”、“速度经济”，而日立也在收购与合并方面“争分夺秒”。

　　日立是“制造业”的出身，但现在，庄山决定对日立的制造业基因作出改变。通常的理解是，制造就是制作东西而已，但现在，日立认为，为客户提供优质的产品非常重要，但同时应该加强对客户的服务，把服务注入到产品的制造当中，创造一种制造业的服务产业化。而未来的制造业应该是在为客户提供优质产品的同时，提供一个全面的解决方案。

　　信息技术的发展与全球化正在导致企业经营环境变化速度加快。而如何增强企业的“速度感”是庄山所面临的紧迫问题。在日立经营改革的两个核心要点——信赖与速度的基础上，庄山提出了日立全新的经营理念：Inspirethenext（未来先驱）。“世界在发生着巨大的变化，作为制造业的厂商，我们不能以不变应万变，日立也必须适应这种变化，去改变自己。而且我们应该站在时代的前端，站在技术开发的前沿。这是我们提出这一理念的根源。”庄山说。

　　内藤理在1998年日立处在赤字低谷时，正担任着公司的公共关系科科长。“当时我没有对公司丧失信心，而是认为这是一个重新审视10年、20年以后日立走向何方的契机。”他说，尽管大的方向、决策由高层决策部门把握，但当时公司很多部门都在考虑，应该怎么做才能让日立摆脱当前的困境。

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